20世紀(jì)90年代以來，由于面臨企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，在國際企業(yè)界，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略逐漸讓位于以全面薪酬戰(zhàn)略為核心的新型企業(yè)薪酬戰(zhàn)略。那么，為什么會(huì)出現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變呢？本文擬就此進(jìn)行簡要的分析和介紹。

一、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵及其特點(diǎn)

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，作為企業(yè)薪酬系統(tǒng)三大構(gòu)成部分的基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬分別呈現(xiàn)出以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：

1、基本薪酬。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報(bào)酬，而其決定因素則主要依賴于三個(gè)方面的因素：員工所從事的特定的工作；在組織內(nèi)維持員工薪酬公平性的需要；與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他雇主相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中特定工作的價(jià)值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而對(duì)工作價(jià)值的評(píng)價(jià)通常是通過計(jì)點(diǎn)法等工作評(píng)價(jià)方法來完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，企業(yè)的基本薪酬往往劃分成很細(xì)的數(shù)量較多的等級(jí)，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部的職位提升和獲得加薪的需要。因此，在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使是涉及到技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍較寬的技能的增長。對(duì)于那些我們今天認(rèn)為非常重要的那些內(nèi)在個(gè)人能力特征（靈活性、實(shí)踐判斷能力以及與他人合作的能力）也不支付報(bào)酬，這種薪酬戰(zhàn)略所透露出的一個(gè)隱含契約就是，只要踏踏實(shí)實(shí)干好你的活，我們就會(huì)照顧好你的。

2、加薪。由于在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重，所以在最初的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對(duì)于員工來說就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，兩者之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時(shí)，績效加薪的水平可能會(huì)僅僅比生活成本加薪高出一點(diǎn)點(diǎn)，這樣，績效獎(jiǎng)勵(lì)的含義就被弱化了，員工會(huì)逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個(gè)人或組織的績效水平是否達(dá)到可以加薪的程度。

3、可變薪酬，即獎(jiǎng)金。在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門的人有資格獲得不確定的獎(jiǎng)金或參與年度獎(jiǎng)金計(jì)劃之外，大多數(shù)其他人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。事實(shí)上，這是傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的最重要特征之一。在我國，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下基本上廢除了獎(jiǎng)金制度，改革開放以后，盡管許多企業(yè)也實(shí)行了浮動(dòng)工資或者是績效工資計(jì)劃，但是由于績效管理難以落實(shí)，績效工資也往往演化成了一種形式，對(duì)于員工而言，他們也同樣將這種浮動(dòng)工資或者是績效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正的績效獎(jiǎng)勵(lì)或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種報(bào)酬。

4、福利。從國際上來看，員工福利和額外補(bǔ)貼主要是在二戰(zhàn)以后發(fā)展起來的，起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為雇主的一個(gè)重要成本開支項(xiàng)目，而對(duì)員工來說則成為一種重要的價(jià)值來源：用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費(fèi)報(bào)銷以及彈性支出帳戶的成本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。但是，過去存在的一個(gè)主要問題是，許多企業(yè)在福利上花了不少錢，但是這種支出并未作為薪酬的一個(gè)重要組成部分來看待，沒有認(rèn)真研究和分析福利如何為公司的人力資源管理目標(biāo)乃至公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢多，但是所起的效果卻并不明顯。

二、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略所存在的主要問題

進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標(biāo)。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，因此僅僅說薪酬必須能夠吸引、保留、激勵(lì)員工，是無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及人力資源管理戰(zhàn)略的一種直接延伸的。其結(jié)果往往是無法在組織中保持目標(biāo)的一致性，薪酬系統(tǒng)“自己過自己的日子”，或者是使薪酬體系成為對(duì)競爭對(duì)手進(jìn)行簡單拷貝的一種結(jié)果。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬系統(tǒng)大多以利潤最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注于生產(chǎn)率和市場占有率等一些可量化的指標(biāo)，對(duì)于處于激烈競爭環(huán)境當(dāng)中，從而需要達(dá)成多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大局限。

2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流程和速度的組織來說卻不適用，這是因?yàn)檫@種組織所依賴的是要求團(tuán)隊(duì)成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊(duì)，對(duì)于這種團(tuán)隊(duì)來說，強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位價(jià)值的薪酬系統(tǒng)顯然是不適用的。

3、90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強(qiáng)調(diào)的卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是不符合扁平型組織的要求的，這是因?yàn)椋诒馄叫徒M織中，員工向上垂直流動(dòng)或晉升的機(jī)會(huì)是非常有限的，個(gè)人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”－－即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢(shì)。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時(shí)候每年僅僅能夠維持在3－4%這種幾乎接近生活成本加薪的水平上，所以對(duì)員工和組織績效的影響實(shí)際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，除了福利部分之外，其他部分為員工所帶來的價(jià)值增值是停滯的或者是下降的，這對(duì)于追求生活質(zhì)量的新一代勞動(dòng)者來說也非常沒有吸引力。

三、全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵及其主要特征

由于傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略無法適應(yīng)企業(yè)和員工的需要，因此必須根據(jù)新的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略制定新的薪酬戰(zhàn)略，這種新的戰(zhàn)略就是全面薪酬管理戰(zhàn)略。全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進(jìn)，并對(duì)嫻熟的專業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)，從而在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用也出現(xiàn)了變化：

1、基本薪酬。在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動(dòng)力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本工資來強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時(shí)，基本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個(gè)平臺(tái)的作用。

2、可變薪酬。全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)可變薪酬地運(yùn)用。這是因?yàn)?，與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化，在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活的反應(yīng)，從而不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。此外，可變薪酬一方面能夠?qū)T工所達(dá)成的有利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎(jiǎng)勵(lì)，另一方面，在企業(yè)經(jīng)營不利時(shí)可變薪酬還有利于控制成本開支。事實(shí)上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)以及個(gè)人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運(yùn)用，以及由此而產(chǎn)生的激勵(lì)性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征。

3、福利。全面薪酬戰(zhàn)略之下的福利計(jì)劃也是針對(duì)企業(yè)的績效并且強(qiáng)調(diào)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的，而并非是像過去那樣單純地為了追隨其他的企業(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃，要求企業(yè)必須重視對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行合理的福利成本分擔(dān)，必須認(rèn)識(shí)到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃已經(jīng)被利潤分享計(jì)劃或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃所代替，原有的許多針對(duì)性不強(qiáng)的福利計(jì)劃也逐漸被彈性福利計(jì)劃所取代。

總之，與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略相比，全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是外部市場敏感性而不是內(nèi)部一致性；是以績效為基礎(chǔ)的可變薪酬而不是年度定期加薪；是風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)利；是彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作；是橫向的流動(dòng)而不是垂直的晉升；是就業(yè)的能力而不是工作的保障性；是團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)而不是個(gè)人的貢獻(xiàn)。具體來看，全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個(gè)方面的特性：

1、戰(zhàn)略性。全面薪酬管理的關(guān)鍵就在于根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面，它要求運(yùn)用所有各種可能的“彈藥”－－基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬－－來達(dá)到適當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支持功效。

2、激勵(lì)性。全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價(jià)值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，對(duì)于績效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開組織）。實(shí)際上，關(guān)注績效而不是等級(jí)秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)至關(guān)重要的特征。

3、靈活性。全面薪酬戰(zhàn)略認(rèn)為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對(duì)于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計(jì)劃。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計(jì)出不同的薪酬應(yīng)對(duì)方案，以充分滿足組織對(duì)靈活性的要求，從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。

4、創(chuàng)新性。與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改進(jìn)，從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，薪酬制度的設(shè)計(jì)必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能是機(jī)械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地拷貝其他企業(yè)的薪酬計(jì)劃。

5、溝通性。全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因?yàn)樗阎朴営?jì)劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個(gè)過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)。

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