司的內(nèi)部管理制度，從衣著禮儀的職業(yè)化，到行為規(guī)范直至實(shí)行指紋考勤制度完全照搬。實(shí)行企業(yè)文化管理，向所有員工發(fā)放B公司的企業(yè)文化手冊，集中學(xué)習(xí)。收回分管副總經(jīng)理的財(cái)務(wù)控制權(quán)，責(zé)令財(cái)務(wù)部門立即整改各項(xiàng)管理流程，徹底清理小金庫，加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理和存貨的清理。重新梳理客戶關(guān)系，統(tǒng)計(jì)完善客戶資料。

薪酬管理體系的“復(fù)位”使得員工對“新主人”由“寄予厚望”到“完全失望”，薪酬的剛性幾乎讓所有員工受了“硬傷”，對公司的信任度空前下降。內(nèi)部管理制度的全面引進(jìn)特別是指紋考勤制度無疑是給原來習(xí)慣于自由工作方式以完成一定項(xiàng)目模塊任務(wù)為目的的員工加上幾道“枷鎖”，遭到了員工的抵制，有的拒絕工作以外時(shí)間加班，有些員工甚至那其法律武器維權(quán)，向公司討取幾年來的加班費(fèi)。企業(yè)文化的移植更是遭遇了“水土不服”的困擾，企業(yè)文化手冊的集中學(xué)習(xí)成了員工結(jié)盟對抗公司的平臺。對財(cái)務(wù)管理的重整和客戶關(guān)系的重新梳理使得曾經(jīng)從“管理漏洞”中獲利的部分管理層和核心員工感到極大的恐懼和不安。多種反對力量迅速聚合，公司內(nèi)部各種非正式組織林立，人事危機(jī)最終釀成，先是五位決策層領(lǐng)導(dǎo)集體辭職，接著是30多名核心員工相繼離去。由于勞動(dòng)合同中沒有競業(yè)限制條款，公司也不曾與員工簽訂保密協(xié)議，這些流失的領(lǐng)導(dǎo)和核心員工有的跳槽到了競爭對手那里，更有一些手握公司渠道和客戶的員工注冊了公司，成為公司新的競爭對手。公司內(nèi)有外患，競爭環(huán)境惡化。企業(yè)綜合性危機(jī)的爆發(fā)使得履新不到一年的闞先生也不得不卸任總經(jīng)理職務(wù)。

國內(nèi)著名危機(jī)公關(guān)專家游昌喬曾經(jīng)給危機(jī)下過一個(gè)定義:危機(jī),就是一種使企業(yè)(個(gè)人) 遭受嚴(yán)重?fù)p失或面臨嚴(yán)重?fù)p失威脅的突發(fā)事件。他還指出內(nèi)部危機(jī)則是由于企業(yè)自身管理不善造成的，是完全可以、而且應(yīng)該避免的。上述案例表明企業(yè)人力資源危機(jī)的爆發(fā)是與企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略職能缺失，高層管理者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和素養(yǎng)欠缺，缺乏危機(jī)管理意識，企業(yè)缺少危機(jī)識別、評估、防范應(yīng)對機(jī)制以及變革中文化引導(dǎo)高度相關(guān)。首先，人力資源管理者應(yīng)該是企業(yè)變革的支持者和推動(dòng)著，變革過程中人力資源管理者的一個(gè)重要角色就是讓員工明白企業(yè)為什么要變革，如何變革，向員工描述企業(yè)愿景，共享愿景。只有員工對現(xiàn)狀和未來變革愿景的認(rèn)同，對現(xiàn)狀的否定才有對未來的追求，對未來的向往才有面向未來的投入。其次，企業(yè)的內(nèi)部管理制度是企業(yè)所處的行業(yè)、運(yùn)營特點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)等內(nèi)外環(huán)境因素相適應(yīng)的。企業(yè)文化更是企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所自覺形成的，并為廣大員工恪守的經(jīng)營宗旨、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則。作為高層領(lǐng)導(dǎo)的闞先生忽視-全球品牌網(wǎng)-了A、B兩家公司的在制度、運(yùn)營特點(diǎn)和企業(yè)文化的差異照搬B公司的企業(yè)內(nèi)部管理制度，復(fù)制移植文化管理制度，直接激起了員工的不滿情緒。變革時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和技巧的欠缺，企業(yè)文化沖突兩種因素的疊加是造成A公司人力資源危機(jī)的根本原因。再次，A、B

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