以提出“文明的沖突”而聞名的塞繆爾·亨廷頓新近強(qiáng)調(diào)，發(fā)達(dá)或落后的原因應(yīng)當(dāng)從“文化”而不是“經(jīng)濟(jì)學(xué)”中去尋找。往深里看，發(fā)達(dá)或不發(fā)達(dá)不是經(jīng)濟(jì)學(xué)問題，而是一種“思想狀態(tài)”。 哈佛商學(xué)院通過對各國企業(yè)的長期 觀察得出結(jié)論：“一個企業(yè)本身特定的文化，是當(dāng)代社會影響企業(yè)本身業(yè)績的深層重要原因。”語言學(xué)家邁克爾·哈利迪甚至認(rèn)為，擁有四大發(fā)明的中國，之所以沒能像西方那樣發(fā)動一場工業(yè)革命，深層次的原因在于儒教文化把中國的精英們塑造成了“滿腦子因循守舊，創(chuàng)造力日漸枯竭”的人。

中國軟件外包做不過印度，人們多把原因歸咎于管理和開發(fā)水平，但事實(shí)卻是，國外軟件公司到中國發(fā)包，更多關(guān)注的是知識產(chǎn)權(quán)與文化沖突。美國軟件服務(wù)咨詢公司Soft Tech總裁解明明說:“管理和開發(fā)有問題，他可以派專家來教你，派高級軟件人員來帶你，但文化層面有問題，麻煩就大了。”

中國軟件業(yè)的文化環(huán)境是個復(fù)雜的“集合”，有優(yōu)有劣，每種“文化”又都是多面體，不好一概而論。粗略考察，目前國內(nèi)軟件業(yè)的文化“軟”殺手大體有以下幾種。

親情文化
廣州云科邁訊信息技術(shù)公司總經(jīng)理樓新平告訴記者，他在中國香港的一位合作伙伴專司加拿大軟件轉(zhuǎn)包，前些年的項(xiàng)目大都投到了中國內(nèi)地，如今卻“基本轉(zhuǎn)向了印度”，原因除了語言溝通的便利外，主要是文化上的。他分析說，印度軟件業(yè)奉行“契約文化”，企業(yè)之間該怎么合作，怎么尊重知識產(chǎn)權(quán)和商業(yè)道德，不用多講，都有契約管著，大家心領(lǐng)神會，一個軟件項(xiàng)目很快就會在大公司和小公司之間分解下去，發(fā)包方不必為質(zhì)量、商業(yè)秘密這些事煩心。而不少中國公司依然習(xí)慣于“親情文化”，業(yè)務(wù)往來常常要靠親情維系，企業(yè)合作先要看是不是有“關(guān)系”，是不是熟人或朋友，對能力和質(zhì)量的考核反倒放在了第二位。“親情文化無形中抬高了經(jīng)營風(fēng)險和溝通成本，也不符合西方社會契約文化的行為習(xí)慣”。因此，盡管對這位港商來說印度比中國內(nèi)地遠(yuǎn)得多，他還是做出了舍近求遠(yuǎn)的選擇。

樓認(rèn)為這并不等于說，對盛行于農(nóng)耕時代的東方親情文化應(yīng)當(dāng)一概丟棄。文化的臍帶是不可能一剪了之的，明智的做法應(yīng)是尋找“親情”和“契約”的結(jié)合點(diǎn)。

我們現(xiàn)在的主要問題，是親情文化的庸俗化，以及缺乏對契約文化的認(rèn)同。西部世紀(jì)軟件公司總經(jīng)理劉洪濤分析，由于根深蒂固的文化因素，市場經(jīng)濟(jì)所要求的法制、信譽(yù)以及對契約的尊重等等遠(yuǎn)未有效建立，而儒家文化傳統(tǒng)中那些積極的東西在經(jīng)歷近代的矯枉過正尤其是文革的重創(chuàng)后又幾乎蕩然無存。作為軟件業(yè)主力軍的年輕人，既無傳統(tǒng)上對權(quán)威的尊重，也無現(xiàn)代人應(yīng)有的對規(guī)則的尊重。在這種情況下，即使契約訂得再好，執(zhí)行起來還是會因契約文化的淡薄和親情文化的濫用而大打折扣。

國外從事高科技的都知道“同行禁止”這個行規(guī)，人們離開一個企業(yè)，會自覺在兩年內(nèi)不從事與原企業(yè)業(yè)務(wù)相同的工作，這就是契約文化深入人心的結(jié)果。再如印度的軟件外包多數(shù)已做到“離岸與委托開發(fā)”階段，這種模式是把項(xiàng)目帶回來做，接包方的工程師掌握著用戶大量商業(yè)秘密，但沒有哪個用戶擔(dān)心會被出賣。筆者曾問印度華為公司的COO陳民，如果你們的工程師跳槽了怎么辦？陳民笑笑說，跳槽就跳槽吧，在印度，如果哪個工程師出賣了公司，那他“永遠(yuǎn)也別想找到工作了”。一個公司違反了信用協(xié)議，那他今后再也找不到合作伙伴了。

反觀國內(nèi)，跳槽帶走公司商業(yè)秘密另起爐灶者舉不勝舉，社會對這些人的“文化評價”卻相當(dāng)寬容，“大家并不認(rèn)為他們是很壞的人”。即便一些大公司也常常以挖別人的墻角為榮，甚至確定雇用新員工的砝碼就是“你有什么帶過來”。在這里，“挖墻角”被上升到了一種不成文的制度，或者說違約成了制度外的一種“文化”。李開復(fù)日前撰文披露，由于信用問題，美國現(xiàn)在很多名牌大學(xué)都不愿考慮接受中國的留學(xué)生。這樣的“文化”何以能創(chuàng)造讓中國軟件企業(yè)做大走遠(yuǎn)的軟環(huán)境？

封閉文化
在美國工作了10年的前微軟中國研發(fā)中心Windows CE產(chǎn)品部總經(jīng)理任健，對中國的“封閉文化”感觸頗深。他以教育為例說，美國學(xué)校重視培育學(xué)生的交往能力、表達(dá)能力，鼓勵學(xué)生“開口說話”，當(dāng)眾演講，老師常常布置學(xué)生設(shè)計實(shí)驗(yàn)或調(diào)查方案，寫成報告后上講臺給大家講一通，“我與美國同事一道做事，感到他們表達(dá)都不錯，隨便拎一個出來，都能‘夸夸其談’地說上一套，彼此間容易溝通”。相比之下，中國傳統(tǒng)文化推崇含蓄，不事張揚(yáng)，國內(nèi)學(xué)校幾乎不教學(xué)生如何與人溝通，“老強(qiáng)調(diào)數(shù)理化那些特難的東西”，這個方程你解出來就是好樣的，就上北大上清華，解不出來，你就回家去，“這樣教育出來的人才不完整，好多人大學(xué)畢業(yè)連話都不會說，一說話就臉紅”。

這種“內(nèi)向”的人才素質(zhì)在軟件產(chǎn)業(yè)走向國際的進(jìn)程中就成了一個問題。

去年11月記者在印度班加羅爾參加一個IT.COM展覽會的自助餐晚宴，諾大的宴會廳竟然沒有餐桌，飯菜上齊后用容器蓋起來，沒有人去拿吃的，大家都端著酒杯來回走動，互致問候，交換名片，大聲交談，很多合作機(jī)會就在這種氣氛中碰撞出來了。筆者注意到，席間的印度人幾乎個個侃侃而談，用流利的英語與各種膚色的IT人打著招呼，還不時哈哈大笑，相比之下，中國來的企業(yè)老總就“老實(shí)”得多，看著這么好的溝通機(jī)會悄悄流逝，連記者都替他們著急。

成都顛峰軟件總經(jīng)理張瑋對此很有感慨，他說軟件外包每年在全球有4個年會，到紐約的年會上看一看，“滿大街都是印度人和愛爾蘭人，也有一些俄羅斯人，但是極少能見到中國人”。他此次到印度考察，在幾個場合發(fā)了一圈名片后，每天都能收到十幾封印度同行聯(lián)系合作的Mail，可見印度人的市場敏感與溝通能力之強(qiáng)，“只要一有市場機(jī)會，嘩地就圍了上來”。在印度96億美元的軟件出口中，訪朗諧≌嫉攪?7.7%，這里面溝通順暢是顆重要的砝碼。相比之下，中國軟件同行的差距不僅僅是管理和技術(shù)能力，還有溝通能力。你不溝通，人家怎么能把項(xiàng)目給你呢？

這里頭有語言問題，也有文化上的障礙。中國傳統(tǒng)文化講究含蓄低調(diào)，做人不事張揚(yáng)，這里頭有合理的東西，但弄不好也會助長封閉文化，而市場經(jīng)濟(jì)卻要求人們自我推銷。中國貿(mào)促會成都分會商務(wù)合作部副部長王欣告訴記者，他去過很多非英語國家，比較起來，中國人的英語溝通能力是最弱的。這并不全是語言問題。

我們很多軟件企業(yè)與外包大單擦肩而過，主要原因就是缺乏這種在文化層次上與國外客戶對話的能力。

西部世紀(jì)軟件總經(jīng)理劉洪濤還認(rèn)為，封閉文化里有很狹隘的東西，對企業(yè)對員工都沒好處。他說：“4年前我遇到一個網(wǎng)絡(luò)工程師，那時候設(shè)置交換機(jī)的參數(shù)還是一個比較技術(shù)的活，他調(diào)參數(shù)的時候，總是用手遮著怕別人看見。最近我得知他已經(jīng)失業(yè)幾個月了，因?yàn)榻粨Q機(jī)的發(fā)展，他曾經(jīng)有的技藝早已經(jīng)沒什么價值了。”

粗放文化
劉洪濤向記者談及中國軟件“缺的是以專業(yè)分工為基礎(chǔ)的大企業(yè)”時認(rèn)為，這與我們軟件管理上的“粗放文化”分不開：中國傳統(tǒng)文化喜歡講“和合”，不注重“解析”，而缺乏“解析”的“和合”只能停留在古代整體觀的水平，不可能進(jìn)到現(xiàn)代科學(xué)的層面。“它所帶來的問題之一是不注重專業(yè)分工”，這正是中國軟件企業(yè)長不大的重要原因。

與此相反，以解析和獨(dú)立人格為基礎(chǔ)的西方文化，表現(xiàn)在管理上就是追求規(guī)范，追求制度，追求細(xì)節(jié)，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格按規(guī)則辦事，實(shí)現(xiàn)管理的有序化和有效化。而這正是科學(xué)主義管理原則的基本要求，因?yàn)榭茖W(xué)主義的五大原則就是精確、量化、分解、邏輯和規(guī)范。

以對軟件開發(fā)的流程管理為例，印度企業(yè)可以精確到15分鐘，這意味著向客戶交貨的時間可以精確到15分鐘。而同創(chuàng)集團(tuán)的宋曉東則抱怨，國內(nèi)許多軟件的開發(fā)是“永遠(yuǎn)的bug，永遠(yuǎn)的 delay”。

聯(lián)想上海公司業(yè)務(wù)支持處陳越告訴記者，有一次接待歐洲的EMBA，上海公司總經(jīng)理應(yīng)旗介紹聯(lián)想的企業(yè)文化有一個內(nèi)容是“精準(zhǔn)求實(shí)”時，國外的EMBA們十分詫異，因?yàn)?ldquo;精準(zhǔn)”在西方已經(jīng)不是個問題了，現(xiàn)代管理最基本的要求就是精準(zhǔn)、嚴(yán)謹(jǐn)。但在中國管理理念中卻是一大欠缺——中國人喜歡講“差不多”、“大概齊”。聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶正是看到了這一點(diǎn)，才反復(fù)強(qiáng)調(diào)“精準(zhǔn)”、“嚴(yán)謹(jǐn)”，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要實(shí)行斯巴達(dá)克方隊(duì)式管理，甚至包括做活動要戴胸牌這樣的小事，楊都很在乎。

北京科委副主任俞慈聲也表達(dá)了相似的看法:我們的軟件業(yè)不缺創(chuàng)新力，也不缺創(chuàng)業(yè)的激情，缺的是基于市場的社會化組織。軟件業(yè)的關(guān)鍵可能主要不是人才技術(shù)，而是標(biāo)準(zhǔn)。

“粗放文化”的另一個后果是，包括軟件在內(nèi)，中國企業(yè)幾乎“沒有一個國際品牌”（國資委經(jīng)濟(jì)研究中心主任王忠明）。最近新加坡搞了一次世界百強(qiáng)品牌評比，其中62個是美國的，32個是歐洲和日本的，沒有一個是中國的。王說“現(xiàn)在世界上30%的商品都在中國制造”，包括家電、服裝等十個行業(yè)，我們有80多個產(chǎn)品的產(chǎn)量已經(jīng)位居世界第一，卻竟然沒有一個世界級品牌，基本上都是加工。甚至就連自行車、茶葉這樣產(chǎn)量占絕對優(yōu)勢的“本土行業(yè)”，也沒有真正在國際市場上叫得響的品牌，個中緣由不能不深思。如果不認(rèn)真反思并下決心克服“粗放文化”，我們可能永遠(yuǎn)也實(shí)現(xiàn)不了從“中國制造”到“中國品牌”的轉(zhuǎn)移。

口號文化
即那種光說不練的文化。在我們的一些企業(yè)里，“文化”常常被提煉成幾句口號掛在嘴邊，貼到墻上，卻很少見到能夠體現(xiàn)這些口號的精神面貌、配套制度和行為細(xì)節(jié)。不用說，這樣的“文化”不過 是個空殼，如果說它還有什么作用的話，那就是裝點(diǎn)門面或約束下屬了。而這種僅僅把文化當(dāng)作“形象推銷”或“統(tǒng)治手段”的做法，恰恰背離了文化的真精神。因?yàn)檎嬲奈幕仨毷且环N發(fā)自內(nèi)心的信仰，一種首先為領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)骨干所遵循的核心價值觀。

舉例來說，不少企業(yè)在自己的文化形象宣傳中，都有“以人為本”、“顧客至上”、“追求卓越”之類的條款，可究竟有多少企業(yè)肯把這些條款仔細(xì)分解，逐一落實(shí)的？拿“追求卓越”來說，什么是“卓越”？不同崗位上的員工該如何體現(xiàn)卓越？能夠說清楚的恐怕就不多。世界500強(qiáng)之首的沃爾瑪把戰(zhàn)略層面上的“追求卓越”確定為以“省錢”為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略，為使“省錢”理念深入人心，這家公司的領(lǐng)導(dǎo)沒有獨(dú)立辦公室，“幾個人擠在一起”，總經(jīng)理的所謂辦公區(qū)也只有幾平方米，一張紙都要用雙面。為了體現(xiàn)“顧客至上”，節(jié)假日人手不夠時，沃爾瑪從地區(qū)營運(yùn)總監(jiān)，到財務(wù)、人力資源、市場等各部門的經(jīng)理和主管，一直到辦公室秘書，所有文職人員都會習(xí)慣成自然地放下手頭工作，換上工作服投身到繁忙的賣場中。這才是真正的、深入人心的文化。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰就此強(qiáng)調(diào)，切不可把企業(yè)文化看做是企業(yè)“搞文化活動”，也不要把它當(dāng)成企業(yè)的“形象設(shè)計”。企業(yè)文化是人們在價值理念上對企業(yè)制度安排及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同，是企業(yè)全體員工、首先是核心團(tuán)隊(duì)的自我約束。

藍(lán)色光標(biāo)上海公司總經(jīng)理馬犁則向筆者形容，文化不是用嘴“喊”出來的，而是用制度、教育尤其是用領(lǐng)導(dǎo)者的行為“泡”出來的。文化也不可能是“速成”的東西，它需要潛移默化，需要?dú)v史的積淀和延續(xù)，“不是你想要什么文化就有什么文化”。一個好的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是優(yōu)秀文化的黃埔軍校，“從這個企業(yè)出來的人你就能感覺到有一種信息在里面，此處無聲勝有聲”。

日前在計算機(jī)世界網(wǎng)站上看到網(wǎng)友一篇題為“我在華為打工的日子”的文章，作者說他對“華為文化”體驗(yàn)最深的不是諸如“資源是會枯竭的，惟有文化才能生生不息”這樣的口號或理念，而是這家公司為推行自己的文化所設(shè)計的一整套實(shí)施方案，其中包括對新員工進(jìn)行的為期5個月的“培訓(xùn)營”生活。譬如為培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和爭分奪秒的時間意識，培訓(xùn)營規(guī)定每天早上5:30的起床集合以組為單位，每遲到一次扣3分，“而且不是只扣一個人的”，住在你相鄰床位上的員工也要扣3分，理由是“你們是一個team的，連起床叫一聲都不愿意，以后怎么合作做項(xiàng)目”。

2002年華為在與思科競爭全國電力調(diào)度網(wǎng)的大項(xiàng)目中勝出，據(jù)說原因竟然是個小得不能再小的細(xì)節(jié)：“思科代理商交標(biāo)書晚了5分鐘，廢標(biāo)了。”作者感慨，這就是文化的作用。“我們（在培訓(xùn)營）曾經(jīng)創(chuàng)造了一個月內(nèi)小班30個人每天4次點(diǎn)名沒有一個人遲到的奇跡”，有了這樣的“文化”，想晚交標(biāo)書也難。他的結(jié)論是:“形而上的企業(yè)文化也要具體的制度和管理方式來實(shí)現(xiàn)和加強(qiáng)，如果某公司的企業(yè)文化只是泛泛而談，那么這種企業(yè)文化是沒有生命力的。”

指責(zé)“口號文化”當(dāng)然不是反對口號。但如同方正集團(tuán)董事長魏新所說，企業(yè)文化最終要落到員工的“行為習(xí)慣”而不是口號上。為此要通過制度和“灌輸”讓員工準(zhǔn)確了解企業(yè)的核心理念和行為準(zhǔn)則，并“要把某些錯誤的行為固化成員工頭腦中不能觸犯的‘天條’”。

因襲文化
國資委經(jīng)濟(jì)研究中心主任王忠明談及企業(yè)文化時說，我們這兒到處都在喊企業(yè)文化，實(shí)際情況卻是“中國絕大部分企業(yè)沒有文化”。

這兒所謂的“沒有文化”，是沒有自己的文化， “別人說團(tuán)結(jié)奮進(jìn)你也說團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，那也叫企業(yè)文化嗎”？如果叫，也只能叫“因襲文化”——從國外或古人那里照搬過來的文化，或者用中國社科院李德順研究員的話說，是“向外看”或“向后看”的文化。

而在王明忠看來，文化恰恰是最個性化最不能照搬的東西。“企業(yè)文化是一個企業(yè)在自然成長過程當(dāng)中經(jīng)過成功與失敗的反復(fù)交替，甚至要用血和淚凝結(jié)出來的東西”，如何能夠靠因襲得到？海爾的張瑞敏說“每天把簡單的事情做好那就是不簡單”，聯(lián)想的電梯上則寫著“請不要在別人的背后說三道四”，這樣的“文化”肯定是張瑞敏、柳傳志等發(fā)自內(nèi)心的呼喊，你如果不是在創(chuàng)辦企業(yè)中也有這方面的體驗(yàn)，或者雖有這方面體驗(yàn)卻未能聯(lián)系本企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行個性化提升，即使拿過來也沒多大用處。

“因襲文化”最大的危險，還在于它注定是一種僵化的文化。“因襲必定僵化”，而文化卻必須是與時俱進(jìn)的。魏新談到，企業(yè)文化總是隨著企業(yè)和社會發(fā)展而不斷調(diào)整和更新的，即便是好的習(xí)慣，如果不再符合時代和企業(yè)的發(fā)展需要，也應(yīng)當(dāng)改進(jìn)。企業(yè)文化往往是在解決企業(yè)的問題中形成的，當(dāng)問題成功解決之后，相關(guān)的理念便逐漸演變成一種思維定式并被用來解決企業(yè)出現(xiàn)的新問題，從而成為一種相對穩(wěn)定的文化。問題在于，這些曾經(jīng)被證明是成功的文化未必能夠適應(yīng)新的環(huán)境、新的問題，在這個意義上人們甚至可以說，“沒有什么會比成功更容易導(dǎo)致失敗”！何況因襲文化還僅僅是簡單模仿別人成功的東西。

對僵化文化的克服包含著寬容失敗。中國企業(yè)文化研究會副理事長王成榮認(rèn)為，中關(guān)村所具有的知識型企業(yè)文化將代表中國企業(yè)文化的未來發(fā)展趨勢，敢冒風(fēng)險的創(chuàng)新精神和強(qiáng)烈的危機(jī)意識在中關(guān)村體現(xiàn)得淋漓盡致。

老板文化
80年代美國華人圈里就流傳著一個故事：一個公司雇傭了100個美國人和100個中國人，一年以后，美國人基本留了下來，而中國人幾乎走光了，“他們口袋里有了一兩萬美元就要去開飯店，過老板癮”。時隔二十余年，這種“老板文化”在我們這兒依然盛行。

廣州云科邁訊信息技術(shù)公司總經(jīng)理樓新平說，在美國和印度，四五十歲依然在第一線寫程序的人很多，而中國的程序員“一般干到三十幾歲就不寫了”。原因倒不是不能寫了，而是他被提拔搞“管理”了，或者自己去做老板了。他們中即便有人在技術(shù)崗位上干得很順手，能夠堅(jiān)持下去的也少之又少，因?yàn)?ldquo;中國的文化習(xí)俗會敦促他去當(dāng)經(jīng)理或老板”，如果四五十歲了還在寫程序，連他的父母妻子都會面上無光的。樓說很多人就是這樣被推到了不適合自己的崗位上去的，“我有許多寫程序很出色的朋友和同學(xué)，十多年過去了，還能堅(jiān)持在技術(shù)第一線干的不足1/10”。

美國管理學(xué)家彼得就此做過分析：一個人干得好，就不斷地提升他，直到升得他不能勝任為止。這樣，每個領(lǐng)導(dǎo)職位最終將由不能勝任的員工所占領(lǐng)。這些人的晉升又使得他們原先勝任的職位出現(xiàn)空缺，只好由多半不如他們的人去填補(bǔ)。其結(jié)果很可能是每一個層級上的職位都由不能勝任的員工擔(dān)綱。

不僅如此。對于軟件企業(yè)來說，“老板文化”還是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)意識薄弱和企業(yè)非正常裂變的一個原因。

在國外，人們擇業(yè)的定位是“能力”，就是關(guān)注自己最適合做什么，擁有很強(qiáng)的“角色”意識。公司對應(yīng)聘者的分析很到位，按不同的性格類型來確定你做什么工作，向你描述職業(yè)生涯（你現(xiàn)在為什么應(yīng)該在這個臺階上擔(dān)任這個角色），以保證團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力。這情形就如同《西游記》的師徒四人，雖然各有缺點(diǎn)，但靠著“角色匹配”且目標(biāo)一致終于走到了目的地。而國內(nèi)擇業(yè)最看重的是“職位”——能不能當(dāng)官（老板），能當(dāng)什么官。南京偉博泰克數(shù)字科技有限公司總經(jīng)理沈強(qiáng)把這歸咎于“學(xué)而優(yōu)則仕”的教育理念，人人都想“出人頭地”，只想高攀，不愿低就，導(dǎo)致很多大學(xué)生工作不安心，“剛學(xué)會了開汽車又想開飛機(jī)”，最后是員工找不到自己的位置，企業(yè)形不成優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，軟件產(chǎn)業(yè)何以能做大？

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