企業(yè)的生產(chǎn)效率是根據(jù)兩大要素，即資源和產(chǎn)出來衡量的。資源是分母，產(chǎn)出是分子。無論從生產(chǎn)效率還是質(zhì)量角度來看，其目的都是為了提高單位資源的產(chǎn)出。具體是何種產(chǎn)出或資源不重要，企業(yè)的目標(biāo)是增加“產(chǎn)出/資源”這一分式的值。

有兩種方法可以增加它的值。一種方法是減少分母（資源），另一種方法是增加分子（產(chǎn)出）。例如，如果這一分式是60/4，其值是15。如果分子不變，分母減少到3，其值將會增加到20。如果分母不變，分子增加到80，其值同樣會增加到20。一般說來，前一種方法指的是提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，后一種方法指的是質(zhì)量改進。然而，僅僅宣稱將會出現(xiàn)何種結(jié)果是無濟于事的。員工只有在得到相應(yīng)的工具、培訓(xùn)和信任后，才能采取真正有效的行動。

通過質(zhì)量改進節(jié)省資金

企業(yè)要花很長的時間才能看到利潤增加的結(jié)果，是阻礙它通過增加分子（產(chǎn)出）來提高“產(chǎn)出/資源”這一分式的值的絆腳石。很多質(zhì)量改進措施都受這一問題的困擾。無論是采用改變分母還是分子的方法，往往很難發(fā)現(xiàn)質(zhì)量改進實踐帶來的硬性資金節(jié)省（為企業(yè)創(chuàng)造或節(jié)省了資金）與盈利之間的直接聯(lián)系。要找到軟性資金節(jié)省（時間，可轉(zhuǎn)化為每小時節(jié)省的資金）與盈利之間的關(guān)聯(lián)就更加困難。即使質(zhì)量改進措施已經(jīng)取得成功，要分析出其帶來的資金節(jié)省仍是一項非常費力的系統(tǒng)工程。但是，如果采用產(chǎn)能這一概念，上述問題就迎刃而解了。

假設(shè)某個部門擁有10萬美元的預(yù)算來購買資源以提高產(chǎn)能，在被確切告知某年的預(yù)算具體是多少之前，該部門的領(lǐng)導(dǎo)者很有可能已經(jīng)想好了有助于提高部門產(chǎn)能的資源的列表。如果這一列表包括了10項資源，但10萬美元只能購買前6項資源，該部門就無法充分提高產(chǎn)能。假設(shè)第7項資源需要花費8,500美元，而該部門由于降低了預(yù)期的紙張采購成本而節(jié)省了9,000美元的硬性資金。紙張采購成本的降低源于部門員工的這一疑問：“我真的需要每天將報告打印出來嗎？”紙張采購成本的降低意味著該部門原計劃用于采購紙張的9,000美元得以節(jié)省下來。大多數(shù)部門都會將節(jié)省的資金用于購買第7項資源，并悄悄將剩下的500美元用于購買第8項資源。如此一來，是不是就意味著節(jié)省的9,000美元與盈利之間有直接聯(lián)系呢？實際上這種聯(lián)系并不會立即顯現(xiàn)，但該部門由于購買了第7項資源而增強了其提供預(yù)期產(chǎn)品或服務(wù)的能力。

例如，該部門將第7項資源融入生產(chǎn)流程，因此其每周的生產(chǎn)量由原來的300件增加到310件。這意味著該部門每年可以多生產(chǎn)520件產(chǎn)品 （10件×52周）。而這種產(chǎn)能的提高是在沒有增加人手和超出預(yù)算的情況下實現(xiàn)的。

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