惠普文化常常被人稱為“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五個(gè)核心價(jià)值觀，它們像是五個(gè)連體的孿生兄弟，誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)，它們是：

一、相信、尊重個(gè)人，尊重員工；

二、追求最高的成就，追求最好；

三、做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；

四、公司的成功是靠大家的力量來(lái)完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來(lái)完成；

五、相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。

惠普有一個(gè)理論，在新招來(lái)的員工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25％會(huì)留下。比如10年前惠普招了4個(gè)人，5年以后就剩下2個(gè)人，10年后就剩下1個(gè)人?？墒橇粝聛?lái)的這個(gè)人，肯定已對(duì)惠普文化堅(jiān)信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會(huì)幫助HP做出很多有益的貢獻(xiàn)。

惠普從來(lái)不把惠普文化掛在墻上，也很少對(duì)其進(jìn)行炫耀，可惠普卻沒(méi)有人不相信這種文化，即使總經(jīng)理也不敢不尊重員工，因?yàn)榛萜瘴幕焉钪苍谀X袋里。每個(gè)員工都有他的重要性，因此一定要尊重每個(gè)人的重要性，只有這樣大家才能在一起很好地合作做事情。

與惠普打過(guò)交道的人，都會(huì)感到惠普的做派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風(fēng)范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開(kāi)始有很多的特殊待遇，比如說(shuō)有自己的私人飛機(jī)，但惠普歷任總裁卻沒(méi)有?；萜湛偛闷杖R特從北京去青島時(shí)，與記者們搭乘的是同一架普通飛機(jī)。“這種現(xiàn)象在其它的大公司你絕對(duì)看不到。

一位西方記者在采訪惠普創(chuàng)始人之一Bill Hewlett時(shí)問(wèn)：你這一生有沒(méi)有最值得回憶的一件事？
Hewlett回答說(shuō)，“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創(chuàng)建了一家公司，這家公司是以高科技、高質(zhì)量、好的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對(duì)象。同時(shí)我也希望在我百年之后，這家公司的企業(yè)文化能繼續(xù)延續(xù)，這家公司的生命能繼續(xù)延續(xù)，還是很多人討論的一個(gè)對(duì)象。”

優(yōu)秀的公司就像優(yōu)秀的人一樣，有事業(yè)的高潮期和事業(yè)的低谷期。HP在低谷時(shí)為什么能及時(shí)調(diào)整？惠普發(fā)展遲緩之時(shí)，往往也是總裁換屆之時(shí)，然而，惠普總裁換屆總能軟著陸。因?yàn)榛萜瘴幕偰茏尰萜盏娜吮３肿灾鳌㈨槕?yīng)時(shí)代潮流。

1980年時(shí)，惠普的總裁是約翰•揚(yáng)，他是約翰•揚(yáng)是繼惠普創(chuàng)始人之后上來(lái)的第一任總裁，在他執(zhí)政的 13年當(dāng)中，惠普的業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速。約翰•揚(yáng)做惠普總裁之初，惠普銷售額不到30億美元，但到了1990年，惠普銷售額已高達(dá)132億美元；約翰•揚(yáng)大力發(fā)展Mini Computer，推出個(gè)人電腦，使惠普成為一家大的電腦公司；約翰•揚(yáng)還帶領(lǐng)惠普做了一個(gè)很大的決策，即進(jìn)入打印機(jī)領(lǐng)域，并于1984創(chuàng)造了第一臺(tái)激光打印機(jī)。雖然約翰•揚(yáng)在任期間對(duì)惠普貢獻(xiàn)很大，但隨著惠普的發(fā)展，惠普的官僚體制的危害性越來(lái)越明顯。那些需要做出及時(shí)和明智決定的問(wèn)題，被一層層設(shè)有難以操作的委員會(huì)的管理機(jī)構(gòu)拖延了下去。這使惠普的業(yè)績(jī)明顯處于停緩狀態(tài)，當(dāng)時(shí)的惠普股票已下降到25美元。約翰•揚(yáng)看到問(wèn)題的嚴(yán)重性，主動(dòng)提出退休讓位。

1992年，普萊特接過(guò)約翰•揚(yáng)的權(quán)棒后，在其任職的8年中，惠普營(yíng)業(yè)額增加了三倍，利潤(rùn)增加了四倍，計(jì)算機(jī)和打印機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展突飛猛進(jìn)，使惠普成為世界第二大計(jì)算機(jī)公司。但到了1997年下半年，當(dāng)惠普的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到400億美元時(shí)，惠普發(fā)展的腳步突然開(kāi)始緩慢下來(lái)。在以后的一年半中，惠普像是打了麻醉劑一樣，增長(zhǎng)緩慢。
造成這種情況的原因之一是亞洲金融風(fēng)暴的波及；二是去年上半年，供貨鏈出現(xiàn)了一些問(wèn)題；三是沒(méi)有很好地利用網(wǎng)上銷售，對(duì)Internet的影響重視得不夠；四是惠普的規(guī)模過(guò)于龐大。普萊特一邊做調(diào)整讓惠普渡過(guò)了短暫的艱難期，而后又提出退休讓位。1999年8月，惠普的新總裁年輕美麗的Fiorina女士接過(guò)惠普的權(quán)棒。

像惠普總裁這樣的“軟著陸”下臺(tái)，是世界大公司的一大風(fēng)景，為什么惠普總裁們會(huì)如此自覺(jué)呢？

這是因?yàn)榛萜盏钠髽I(yè)文化鼓勵(lì)創(chuàng)新，不安于現(xiàn)狀。惠普文化把惠普人的神經(jīng)熏陶得很敏感，尤其對(duì)公司的發(fā)展更加關(guān)注。即使總裁看不見(jiàn)問(wèn)題所在，但總有很多員工能看出來(lái)，更加可貴的是員工總是敢于提出問(wèn)題，有時(shí)還要越級(jí)反映，而惠普董事會(huì)或最高層往往能做出及時(shí)反應(yīng)，力挽頹勢(shì)于初始，使惠普低谷期迅速縮短。約翰•揚(yáng)“執(zhí)政”末期，惠普官僚體系嚴(yán)重，惠普創(chuàng)始人之一帕卡德不斷接到員工們的拜訪和來(lái)信，于是久不“朝政”的帕卡德來(lái)到惠普東瞧西問(wèn)，最后終于解決了惠普的癥結(jié)；普萊特當(dāng)政的晚期，1997年末，惠普發(fā)展處于停滯狀態(tài)，惠普員工開(kāi)始強(qiáng)烈呼喚新思維，普萊特經(jīng)過(guò)一段反思和調(diào)查后，將惠普公司一分為二，而后，又主動(dòng)向董事會(huì)提出退位。

值得關(guān)注的是約翰•揚(yáng)與普萊特兩位總裁的退位都是主動(dòng)提出，這與惠普人的一個(gè)理念有很大關(guān)系，即與其讓別人強(qiáng)迫你做改變，不如你自己做改變。這使得惠普總裁在面對(duì)過(guò)去的成就與未來(lái)的發(fā)展時(shí)，總能非常明智地審視自己的作用。

惠普的退休制度也很有意思，員工到了60歲時(shí)，如果退休，除了退休費(fèi)，還可以拿到一筆額外的獎(jiǎng)金；但是如果多做一年，獎(jiǎng)金就會(huì)少掉10％；如果堅(jiān)持做到65歲，這個(gè)獎(jiǎng)金就沒(méi)有了。這主要是鼓勵(lì)高級(jí)主管能夠及時(shí)地退休。所以大多數(shù)高級(jí)主管都會(huì)及時(shí)退休。

惠普文化五個(gè)核心價(jià)值觀是捆綁在一起的，因此公司在看一個(gè)人、一件事時(shí)，也是全面地評(píng)判?；萜漳芗皶r(shí)、主動(dòng)做出一些重大決定了靠的就是這些，比如惠普有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神，總是靠團(tuán)隊(duì)來(lái)做決定，而不會(huì)靠一個(gè)人來(lái)扭轉(zhuǎn)乾坤。

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