更為尷尬的是，隨著百思買的虧損加劇，現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)的模式僅僅在試行一年之后即無法再進行。雖沒有進場費用，但高達15%的返點也讓供應(yīng)商抱怨不斷。百思買中國區(qū)對于其全球采購并無影響力也讓供應(yīng)商打入北美的希望落空。

汪建國則認為，百思買的敗走麥城，與“沒有用對人”有關(guān)。

百思買自進入中國伊始，幾乎所有重要崗位負責人都頻繁更替。進入僅僅兩年，其負責中國市場的最高決策者已經(jīng)換了兩任。百思買中國區(qū)總裁呂維民在上任初期雄心勃勃，但不多時日便被悄悄撤換。一年前，百思買全球執(zhí)行副總裁兼亞太區(qū)總裁唐思杰又走馬上任?？偛扛邔拥淖儎?，直接導(dǎo)致了中國市場高管團隊的不穩(wěn)定。

汪建國認為，并不能采取“拿來主義”，全盤接-全球品牌網(wǎng)-受百思買的管理體系、文化，因為地域有別。“家電連鎖業(yè)后臺層面上的管理、財務(wù)、人力經(jīng)驗可以拿來就用，而前臺層面上的服務(wù)、價格、產(chǎn)品，必須融入中國國情。”

2008年，呂維民辭職后，接任者楊得銘開始推行“本土化運營”變革。楊得銘此前為寶姿中國區(qū)總裁，但他并未改變“買斷經(jīng)營”的模式，而是開始向供應(yīng)商要求進場費。

這無疑激起了供應(yīng)商們的不滿。在規(guī)模不足的情況下，供應(yīng)商認為百思買沒有理由效仿國美、蘇寧。

汪建國曾寄望百思買能夠接到中國地氣，然而百思買卻只學了皮毛，并未循其目標前進：商業(yè)模式、管理機制甚至企業(yè)文化均未領(lǐng)悟國內(nèi)市場生存法則。
積重難返

中國市場學會副會長徐源認為，關(guān)閉門店只不過是百思買的一個戰(zhàn)略調(diào)整：“是以退為進的策略，就好比一個企業(yè)對產(chǎn)品線進行調(diào)整，這反而有利于它今后的發(fā)展。”但百思買在中國市場多少顯得有些積重難返。

國際金融危機之后，百思買北美地區(qū)發(fā)展進度放緩，2008年第三季度的經(jīng)營利潤下降了13.98%。而根據(jù)2010年百思買第三季財報顯示，百思買凈利潤為2.17億美元，比上一年度同期下降4.4%，實現(xiàn)營收119億美元，同比下滑1.1%。

由于業(yè)績未達市場預(yù)期，百思買股價大幅下挫。在發(fā)布第三財季財報后，百思買的股價下跌了18%，創(chuàng)造了該公司股價自2002年8月以來的最大跌幅。百思買北美總部岌岌可危，導(dǎo)致在中國市場擴張底氣不足。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：