連鎖店店長權(quán)變能力培養(yǎng)

作為連鎖店店長必須有因地制宜，靈活應(yīng)變的權(quán)變能力，以應(yīng)對復(fù)雜的競爭環(huán)境，而不是在競爭面前束手無策。

　　權(quán)變的三規(guī)則依次是：

　　第一，權(quán)不舍本，權(quán)不損人，權(quán)不多用。所謂權(quán)不舍本，意思是在權(quán)變的時(shí)候，不能夠違反企業(yè)的基本原則和制度指向;“臣行其志，不待命者“即不被動等待;這樣每一個(gè)連鎖店都是一個(gè)作戰(zhàn)單位，才能夠發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)的效力;所以說，權(quán)變術(shù)并非權(quán)術(shù)，也非權(quán)宜之計(jì)，而是基于理性判斷的是非利弊取舍之道!

　　第二，在行權(quán)的過程中，不要為了一己之私有損他人的利益、企業(yè)的利益;這樣才能夠公正無私，也才能夠得到更多人的支持，最終形成店面的戰(zhàn)斗力;

　　第三，權(quán)不多用，意思是權(quán)變必須慎重而行，一旦大多數(shù)的行為都假以“權(quán)變”的名義施行，那么這種權(quán)變勢必演化成個(gè)人英雄主義，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、流程也就形同虛設(shè)，連鎖店最終演變成“獨(dú)立王國”，而這是任何連鎖總部所不能容忍的，店長的命運(yùn)也可想而知。

　　在我們身邊，按部就班執(zhí)行連鎖總部各項(xiàng)制度指令的店長為數(shù)不少，但崇尚“將在外軍令有所不受”的店長也大有人在。

　　這兩類店長，在我前幾年分管連鎖店經(jīng)營時(shí)，都曾共事過。相比較第一類店長，作為直線領(lǐng)導(dǎo)的我，不擔(dān)心他們會作出違規(guī)的事件，但是在具體執(zhí)行某一項(xiàng)方案時(shí)，又必須時(shí)常提醒他們，市場是瞬間萬變的，必須根據(jù)現(xiàn)場情況、競爭店動態(tài)及時(shí)作出調(diào)整，而不是機(jī)械執(zhí)行方案或制度。對于第二類店長，我并不擔(dān)心他們創(chuàng)造性開展工作的問題，但是我又不得不時(shí)刻警惕著：“這小子這次會給我捅出多大簍子，我該如何幫他收尾”。不過，對于他們基于顧客立場或者門店發(fā)展角度所捅出的簍子，無論多大，我都會毫不猶豫地給他們“擦屁股”。

　　因?yàn)樵谖铱磥?，一個(gè)只懂得執(zhí)行不懂得創(chuàng)造的店長，絕對不是一個(gè)“好店長”;而一個(gè)敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，擅于臨機(jī)應(yīng)變的店長，絕對是一個(gè)優(yōu)秀的“前線指揮官”。

　　我有一位店長部下，在總部連鎖店管理中心眼里，絕對是“我行我素”的一類人物，但是在我心中，他則是一位“千軍易得，一將難求”的良將。

　　記得有一次，我這位良將打電話給我說：“領(lǐng)導(dǎo)，對手今天晚上閉店團(tuán)購，我已經(jīng)派出摩托車宣傳隊(duì)上街，馬上也搞上一場。”我則告訴他：“支持你!馬上我?guī)?大品類采購部長，前去支援你，兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)到。”

　　當(dāng)我們趕到他所在的郊區(qū)門店時(shí)，在店外我看到了所謂的摩托車宣傳隊(duì)，只不過是員工上下班所騎的摩托車后座上，一邊插上一竿我司的刀旗。這刀旗還是一年前開業(yè)時(shí)，插在人行道護(hù)欄的物料，在其他門店這一類物料早就被當(dāng)作垃圾處理掉了，而這位仁兄則把他們變廢為寶，派上用場。

　　當(dāng)最后一隊(duì)喊著“閉店團(tuán)購，今晚大降價(jià)”口號，浩浩蕩蕩回來后，我這位良將則給我下達(dá)了一個(gè)指令：“領(lǐng)導(dǎo)，我五分鐘內(nèi)把全店員工集中起來，請你給大家做一個(gè)動員，鼓勵(lì)大家的信心。”當(dāng)然，這對于培訓(xùn)師出身的我，簡直是小菜一碟。

　　動員會之后，我們8點(diǎn)鐘開始開門納客，這位店長又向我提出：“領(lǐng)導(dǎo)，你必須把你的帳號權(quán)限開放給4大部長，這樣才能全產(chǎn)品通殺。”冒著“殺頭的風(fēng)險(xiǎn)”，我也豁出去了，告訴他：“競爭對手那里來得顧客，價(jià)格搞不定，我負(fù)責(zé);從競爭對手那里，拉不來顧客，你負(fù)責(zé)。”于是，我和四位品類采購部長一人守一個(gè)收銀臺，擔(dān)當(dāng)起現(xiàn)場調(diào)價(jià)員，而我這位“良將”則將店員們分批分隊(duì)，每10分鐘回來一隊(duì)，便派出另外一隊(duì)，外出拉客。結(jié)果，當(dāng)晚我們創(chuàng)下了四個(gè)小時(shí)銷售超過周末兩天銷售的記錄，而事后財(cái)務(wù)測算，當(dāng)日我們的讓價(jià)損失不過比零單銷售高出1%。再加上抓到了幾單對手亂價(jià)的證據(jù)，一周后，不但降價(jià)損失全部索賠回來，加上懲罰性追差，這一次活動，我們甚至可以說既收獲了銷售，打擊了對手，而且還“小賺了一筆”。

　　當(dāng)然，現(xiàn)階段的操作模式與兩年前有所不同。但是，我則認(rèn)為對于店長們而言，臨機(jī)應(yīng)變能力到任何時(shí)候都不會過時(shí)。

　　所以在我看來，所謂“將在外軍令有所不受”，前提是在具體判斷上一線店長最有發(fā)言權(quán)，在戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用上一線店長擁有絕對的權(quán)力;一旦上級越權(quán)管理，發(fā)出錯(cuò)誤的指令，連鎖店店長必須有清醒的認(rèn)識，也應(yīng)該有據(jù)理以爭的勇氣，而不是盲目服從，更不應(yīng)該陰奉陽違，制造假服從，真抗命的假象。

　　在現(xiàn)有連鎖行業(yè)管理水平普遍低下，管理層級分工不明確的情況下，權(quán)變規(guī)則顯得更為重要，這也是很多連鎖企業(yè)對店長提出“模范的遵守制度;創(chuàng)造性的開展工作”雙重要求的根本原因。但是，制度越成熟，權(quán)變的次數(shù)就越少，這是最終的發(fā)展趨勢，麥德龍SOP手冊達(dá)600多頁，詳述了各種情況下的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則，在這種情況下，麥德龍的店總做更多是執(zhí)行貫徹的工作，而不是權(quán)變;而國內(nèi)的連鎖企業(yè)國美、美凱龍等連鎖店的店長做的更多的是“權(quán)變”的工作，其實(shí)是企業(yè)的所處不同的發(fā)展階段使然。

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