RIB公司雖然成立只有20年，卻出現(xiàn)某種老態(tài)：公司里氣氛冷淡，大多數(shù)人全無興奮之感。公司的行政總裁談起他面對的挑戰(zhàn)，多數(shù)是挫折重重。但在20年前創(chuàng)立公司時，公司不斷推陳出新，每個人都充滿激情。
為能夠提高公司的活力，行政總裁試過了各種方法：管理級領(lǐng)導(dǎo)課程、小組發(fā)展計劃、心理學(xué)家輔導(dǎo)、策略性計劃編制。幾乎所有的方法都成了昂貴的架構(gòu)重組，但是依然一無所獲。行政總裁甚至想到了退位讓賢。
一家公司的奮斗精神，除了明顯的市場等方面的原因，公司的“年齡老化”是一個重要的原因。老化現(xiàn)象都表現(xiàn)在很多方面：官僚主義、乏味無趣、內(nèi)向、缺乏勇氣、怠惰、拘泥形式，公司組織變得僵硬，沒有沖勁。
要想恢復(fù)公司的活力，管理層首先要做出改變。只有喚醒他們的熱情，公司才會由內(nèi)向外發(fā)生本質(zhì)的改變。
要想重新激起士氣，需要注意7件事：
1．管理層必須成為公司的士氣、靈魂及核心所在。而且他們也要充分意識到自己的核心作用，意識到自己掌握著公司的復(fù)生之權(quán)。
2．管理層必須成為一個真正的集團。他們必須認識到自己是公司改進的推動力，要推動公司各個方面的改變。他們要領(lǐng)導(dǎo)并激勵下屬。熱情可以感染他人，所以管理團隊必須小心控制好這股力量，然后將這股力量集中到正面且有價值的方面。另一個關(guān)鍵是，公司里的員工要能感覺到自己對公司有貢獻，在公司的發(fā)展方向上有發(fā)言權(quán)，而不是被動盲從，被經(jīng)理們牽著走。當員工認為自己是團體中的活躍成員，氣氛便會變得下面和積極。
3．管理團隊必須尋找停滯與衰退的根源，并向員工說明這些根源的由來，以及如何杜絕這些因素。確認和消除這些負面因素必須從個人做起；每個員工都必須承擔(dān)自己的責(zé)任，完成自己份內(nèi)的工作。只要完成這一步，新的渠道就會被打開。
4．下一步是管理團隊為自己定下嶄新而詳細的業(yè)務(wù)藍圖。公司和員工都將以此為出發(fā)點。這個藍圖不僅要明確策略、目標和目的，還要為公司的“精神”給出明確的定義。公司“精神”的含義要大于公司的“文化”，因為公司的精神更能反映公司的靈魂和本質(zhì)。
5．對于新的活力和力量，管理層必須善加利用，使之成為一種強有力的感情投資。
6．到這一階段，管理層應(yīng)該有情有理地明確保證，管理層會采取去實現(xiàn)藍圖上的每個目標。管理層要在這時承諾負擔(dān)所有責(zé)任。
7．到這一階段，管理層必須立即開始實施整套計劃。打鐵要趁熱，管理層要趁著公司里的新局面盡快行動。
RIB公司首先在公司的高層內(nèi)進行了問卷調(diào)查，涉及150個對公司業(yè)務(wù)有影響的因素。通常，在完成這類診斷之后，要找出大約30個自己不滿意的因素。在RIB公司找出了70個這樣的因素。根據(jù)這個結(jié)果，公司的處境已屬十分危險。
RIB的總裁和其他來自管理層的員工組成變革團隊。他們特意挑選一間不會讓人分心的房間全身投入公司的再造計劃。他們首先處理了70個因素中難度較低的問題，然后是較嚴重的問題，最后是5個最根本的內(nèi)在問題。另外還有一位專業(yè)人士在會議現(xiàn)場引導(dǎo)討論，以避免有人因感情用事而使氣氛緊張。
同樣重要的是，每個人都必須提出具體的問題，比如“兩年后情況應(yīng)有何改變？”“如何行動？”“何時完成這一步？”。而且，團隊里的每一位成員在發(fā)表意見時都要有均等的機會。上行下效，要想讓下屬有團隊協(xié)作的精神，管理層內(nèi)就必須有同樣的氛圍。
一年之后，RIB淘汰了4個舊有產(chǎn)品，推出了5個新產(chǎn)品。最重要的是，公司業(yè)績不斷提高。公司再一次獲得發(fā)展，公司里充滿了勃勃生機。

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