目下，很多集團在做管控時，常常把集團管控模式分為財務(wù)型，戰(zhàn)略型，操作型三種類型，所謂財務(wù)型就是甩手大掌柜，所謂戰(zhàn)略型就是抓大放小，所謂操作型就是一竿子捅到底。我們一般稱之為三分法。僅從三分法的內(nèi)涵來看，有如下問題：
1， 三分法其實是母公司針對不同子公司，在對不同子公司管控時所應(yīng)采取的定位---干什么事。
2， 有些公司把三分法作為對子公司的管控導(dǎo)向和模式，其主要作用把子公司分為三堆，不同類別，分門別類處理。形成一個怎么管的指引。
3， 作為管控模式的三分法單純考慮母子之間應(yīng)該怎樣管，而不考慮各個子公司的治理狀態(tài)（不考慮全資，絕對相對控股，55合資，參股等狀態(tài)），，但今天的中國集團普遍混合體制化，投資控股化，多元化，跨地域化，實際治理，控制能力與深度嚴重不一的情況。
4， 作為管控的三分法主要把目光局限在母公司怎么管理子公司的具體職能，事項和運營，即我們常說的控制層面。其實，在集團公司中，母公司對治理體系的設(shè)計和運作是權(quán)力之根，很多操作權(quán)力就是從治理而來，治理體系的設(shè)計的重要性，遠遠在三分法所關(guān)注的控制層面之上。同時我們發(fā)現(xiàn)，集團中，很多東西其實都不能完全靠法理性的治理和制度性的控制來達成，如果要追求集團價值最大化，最起碼，我們還需在子公司的體外施加影響，超越法理給予干預(yù)，即給予子公司資源和能力的注入，又使得子公司在與母公司追求不一致時，受制于母公司的干預(yù)，主動或自覺遵從母公司意圖。這種體外影響能力，我們叫做宏觀管理，它是總對子公司的調(diào)控，資源的投入與調(diào)出，內(nèi)部交易體系的設(shè)計，對子公司變革的干預(yù)。
除此之外，我們還進一步發(fā)現(xiàn)三分法在實際的集團管控中應(yīng)用的局限：
第一，我們要指出來，三分法是社會上目前比較流行和普遍的一種說法，但是很多企業(yè)用了三分法以后發(fā)現(xiàn)太過于籠統(tǒng)，不是一個體系，更多的是一種導(dǎo)向，一種判斷工具，并不解決管控的問題。所以現(xiàn)在更多的是用三分法來作為母子公司之間關(guān)系的初步判斷和初步定位，具體的母子公司之間深度的管控模式，是用其他方法更深入地來設(shè)計，所以三分法已經(jīng)成為社會上用于初步判斷集團對子公司應(yīng)該管到什么程度的的一種手法，而不是一個體系。
第二，三分法更多是注意于母子公司之間到底是集權(quán)、分權(quán)，還是混合型運作。
其實母子公司之間集權(quán)、分權(quán)還是混合型運作，并不是集團管控的全部。作為一個集團，要進行更好的管控，首先要解決母公司與子公司的出資人管理問題（其實屬于治理體系范疇）；其次要解決母子公司之間的分別的功能，分設(shè)的功能之間如何進行咬合的關(guān)系（其實屬于控制體系范疇）；再次，還要界定母公司對子公司之間如何進行組織化人治、法治以外的調(diào)度和運籌的問題（其實屬于宏觀管理體系范疇）。
所以，如不能從這三方面（治理＋控制＋宏觀管理）來處理母子公司之間的復(fù)雜的運作關(guān)系體系，僅從集分權(quán)界面，是一個膚淺的解決方案。
第三，母公司對子公司事實上一共有五種管控的導(dǎo)向---合規(guī)，哺育、整合、擴張、價值型等等各種導(dǎo)向。
不能夠簡單地用集權(quán)、分權(quán)、混合等的手法，來解決母子公司之間的關(guān)系，從各方面來看的話，母公司對子公司的這五種管控導(dǎo)向，事實上是真正能夠體現(xiàn)當(dāng)代集團運作的一些特征，較為恰當(dāng)?shù)胤从沉艘粋€集團對各個子公司不同的出資及管控的一個導(dǎo)向及追求。

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