第三，能夠部貫徹公司原本的整體的目標(biāo)。有這樣一種情況，即使?jié)M足了能夠進(jìn)行獨(dú)立核算的組織這個(gè)條件，但是讓這個(gè)組織作為阿米巴獨(dú)立，反而會(huì)破壞公司整體一貫的經(jīng)營(yíng)方針。這個(gè)時(shí)候就不能夠讓它獨(dú)立成為一個(gè)阿米巴。就是說(shuō)，如果阿米巴細(xì)分的結(jié)果是本應(yīng)協(xié)調(diào)一致的功能變得支離破碎的話，就無(wú)法達(dá)到公司的整體目的。因此，這樣的阿米巴就不應(yīng)該讓它成立。

　　例如銷售部門，隨著訂單和銷售的增加，組織逐漸變大，這時(shí)將銷售部門進(jìn)一步細(xì)分，分成接受客戶訂單的部門、給客戶送貨的部門、開出賬單回收資金的部門，如果我們從獨(dú)立核算的角度來(lái)看，這樣的劃分是可能的。如果這樣做的話，作為銷售部門就不能夠給客戶提供從頭到尾的完整的服務(wù)。與客戶做生意，某個(gè)部門只管拿訂單，這是行不通的。還有交貨期的管理，有送貨，還要應(yīng)對(duì)客戶投訴，還要回收資金，這些工作都是存在的，如果這些工作分別由其他阿米巴來(lái)?yè)?dān)當(dāng)?shù)脑?，就無(wú)法滿足客戶的要求。因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的劃分必須有利于貫徹公司整體的方針和目的。同時(shí)，重要的是阿米巴不是一次劃分完之后就萬(wàn)事大吉了，經(jīng)營(yíng)者必須隨時(shí)觀察現(xiàn)在的阿米巴組織是否適應(yīng)事業(yè)的環(huán)境，以便在需要的時(shí)候做出調(diào)整。劃分過(guò)頭的阿米巴重新合并，這些都必須根據(jù)情況經(jīng)常地加以審視和調(diào)整。阿米巴組織如何劃分，這是一個(gè)非常重要的問(wèn)題，在這一點(diǎn)上如果失敗了，阿米巴經(jīng)營(yíng)就失去了意義。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，阿米巴組織如何劃分，這既是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開始，也是阿米巴經(jīng)營(yíng)的終結(jié)，這么講也不過(guò)分。

　　在阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐當(dāng)中，還有一個(gè)要點(diǎn)，那就是阿米巴之間的定價(jià)。各道工序的阿米巴組織設(shè)定之后，各阿米巴之間就要進(jìn)行買賣，就必須決定各阿米巴之間的買賣價(jià)格。但是因?yàn)楦鱾€(gè)阿米巴都要盡力提高自己阿米巴的核算效績(jī)，所以這個(gè)阿米巴之間的定價(jià)對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)就非常重要，而且也非常地困難。這是因?yàn)榘⒚装椭g的買賣價(jià)格并沒有客觀的標(biāo)準(zhǔn)。有一個(gè)賣給客戶的最終價(jià)格，但是工序之間的買賣價(jià)格卻沒有任何客觀的基準(zhǔn)。

　　那么怎樣來(lái)決定阿米巴之間的賣價(jià)呢？首先，某產(chǎn)品的訂單決定以后，從它的最終價(jià)格向前倒算，來(lái)決定各道工序的價(jià)格。這一產(chǎn)品以這一價(jià)格賣給客戶，那么最終的檢驗(yàn)工序的價(jià)格是多少？精加工工序價(jià)格是多少，一直推到原料部門價(jià)格是多少，這樣來(lái)決定各道工序之間的價(jià)格。這時(shí)候某個(gè)部門并沒有付出特別的勞力，卻因?yàn)槎▋r(jià)高很輕松地就能夠盈利，而別的部門費(fèi)工費(fèi)時(shí)，卻因?yàn)槎▋r(jià)過(guò)低，不管怎么努力，依然虧損，這樣子定價(jià)就是不公平的。對(duì)阿米巴之間的定價(jià)做出判斷的人，必須公正無(wú)私，必須具備能讓各方接受和認(rèn)可的見識(shí)。對(duì)阿米巴之間的定價(jià)做出判斷的人，必須掌握哪個(gè)部門會(huì)發(fā)生多少費(fèi)用，需要多少勞力，產(chǎn)品技術(shù)上面的難度如何等等的一些問(wèn)題。同時(shí)，還要能夠掌握社會(huì)常識(shí)，對(duì)照社會(huì)常識(shí)讓有關(guān)的工序在正常情況下都能夠盈利，必須這樣來(lái)定價(jià)。所謂的社會(huì)常識(shí)就是有關(guān)勞動(dòng)價(jià)值的常識(shí)，比如說(shuō)銷售電子設(shè)備，毛利一般是多少，如果要雇傭臨時(shí)工，那臨時(shí)工的工資又是多少，這項(xiàng)作業(yè)如果拿到外面去做要花多少錢等等，這些常識(shí)必須都要知曉。就是說(shuō)，各個(gè)阿米巴之間的定價(jià)要有對(duì)各個(gè)阿米巴的工作內(nèi)容相當(dāng)了解的領(lǐng)導(dǎo)人，根據(jù)社會(huì)常識(shí)考察各阿米巴的勞力，決定適宜而公平的價(jià)格。這是一項(xiàng)非常困難的工作，同時(shí)也是一項(xiàng)非常重要的工作。

　　即使這樣，來(lái)給阿米巴定價(jià)，仍然會(huì)發(fā)生各個(gè)阿米巴之間的對(duì)立和爭(zhēng)執(zhí)。例如假設(shè)最最初各阿米巴之間很公平地決定了價(jià)格，但是過(guò)了兩個(gè)月之后，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，最終的價(jià)格要下調(diào)一成，這種情況下，如果各道工序都能夠降價(jià)一成的話，那當(dāng)然最好。但是其中有的工序阿米巴可能會(huì)說(shuō)，這個(gè)產(chǎn)品我們以前就虧損，以前我們就一直要求調(diào)正價(jià)格，現(xiàn)在又要一起降價(jià)一成，這樣的話我們的虧損額將會(huì)更大，生產(chǎn)這種產(chǎn)品已經(jīng)沒有意義了，所以這個(gè)訂單我們不要了。這樣的話，一起降價(jià)議程就行不通，而且各個(gè)阿米巴之間就會(huì)開始吵架。還有，銷售和生產(chǎn)之間也會(huì)產(chǎn)生對(duì)立。在生產(chǎn)制造廠家，生產(chǎn)和銷售之間大都采用買斷、賣斷的交易方式，銷售部門從生產(chǎn)部門購(gòu)買產(chǎn)品，然后負(fù)全責(zé)任賣給客戶，這時(shí)銷售要盡可能地從生產(chǎn)低價(jià)購(gòu)進(jìn)，然后盡可能地高價(jià)出售給客戶，以便多多地盈利，就像商社一樣，這中間可以憑自己的才能品嘗到做生意的美味，但是像京瓷這種向客戶直銷的生產(chǎn)廠家，如果也搞這種買斷賣斷的話，銷售部門就會(huì)想盡可能地低價(jià)購(gòu)進(jìn)，而生產(chǎn)部門就會(huì)想盡可能地高價(jià)賣出，銷售部門和生產(chǎn)部門之間就會(huì)發(fā)生激烈的厲害對(duì)立，公司整體就可能會(huì)疲軟無(wú)力。因此，為了避免銷售部門和生產(chǎn)部門之間的對(duì)立，當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)的銷售部門只要拿到訂單，有銷售，就可以自動(dòng)獲得10%的手續(xù)費(fèi)，也就是采取所謂傭金的制度。采取這種形式，銷售部門雖然不能光憑自己的才能賺錢了，但他們得到的補(bǔ)償卻是只要有銷售額，就能夠獲得10%的手續(xù)費(fèi)。這樣一來(lái)，因?yàn)橘I斷賣斷而爭(zhēng)吵的現(xiàn)象隨之而消失了。

　　采用這種形式，不管產(chǎn)品價(jià)格如何下跌，銷售部門都能夠獲得10%的傭金，所以銷售部門往往會(huì)很輕率地接受客戶的降價(jià)要求。而對(duì)于生產(chǎn)制造部門來(lái)說(shuō)，成本要壓縮10%談何容易啊，弄不好就會(huì)虧損，但是銷售部門又輕易答應(yīng)客戶的降價(jià)要求。這樣一來(lái)，生產(chǎn)和銷售又會(huì)產(chǎn)生對(duì)立的利益，吵架的事情又會(huì)不斷發(fā)生。另外，國(guó)外的當(dāng)?shù)胤ㄈ伺c日本總公司之間也會(huì)產(chǎn)生對(duì)立，特別是發(fā)生質(zhì)量投訴和交貨期問(wèn)題時(shí)，在美國(guó)的銷售部門與日本國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)部門很快就會(huì)大吵起來(lái)。美國(guó)的銷售部門認(rèn)為自己的業(yè)績(jī)不佳，是因?yàn)槿毡镜纳a(chǎn)部門有問(wèn)題，因而大為光火。當(dāng)時(shí)聯(lián)系手段主要是依靠電傳，抗議的電文接二連三地傳到了日本。本來(lái)當(dāng)發(fā)生客戶投訴，有可能失去客戶信任的時(shí)候，在日本的生產(chǎn)部門和美國(guó)的銷售部門就更應(yīng)該團(tuán)結(jié)一致，努力地去克服這種危機(jī)，然而實(shí)際上卻恰恰相反，碰到危機(jī)，然而出現(xiàn)內(nèi)訌，而且這種不合、內(nèi)斗還輾轉(zhuǎn)傳到了客戶那個(gè)地方。在美國(guó)的銷售人員因?yàn)榻回洸患皶r(shí)多次受到客戶訓(xùn)斥時(shí)，他們就會(huì)在客戶面前毫無(wú)顧忌地說(shuō)這都是因?yàn)榫┐稍谌毡镜纳a(chǎn)部門不負(fù)責(zé)任，我已經(jīng)多次向生產(chǎn)部門發(fā)去了電傳，他們一點(diǎn)都不守信用。為了自己個(gè)人的面子，銷售人員居然在客戶面前譴責(zé)自己公司的生產(chǎn)部門，這樣做的結(jié)果只能是京瓷公司整體會(huì)喪失信用，而且可能再也得不到這些客戶的訂單。明明知道會(huì)產(chǎn)生這樣的后果，但是僅僅為了維持自己一時(shí)的顏面，銷售人員竟然會(huì)說(shuō)出這種話。這種對(duì)立都是為了保護(hù)自己的利己而產(chǎn)生的結(jié)果。在阿米巴經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，因?yàn)榘压痉殖闪嗽S多小組織，分別獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，要讓自己的部門盡可能地多多盈利，這種意識(shí)很容易強(qiáng)烈起來(lái)，因而會(huì)引發(fā)部門之間的爭(zhēng)執(zhí)，破壞公司整體的協(xié)調(diào)和和諧。按理說(shuō)，各個(gè)部門在拼命努力維護(hù)和發(fā)展自己們本部門的同時(shí)，也必須僅僅權(quán)力地做到讓公司整體利益最大化，也就是說(shuō)，所謂個(gè)體與整體的平衡與協(xié)調(diào)，但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中往往是做不到的，往往是實(shí)現(xiàn)了個(gè)體的利益，卻損害了整體的利益。

　　要解決這樣的矛盾，就需要在追求個(gè)體利益的同時(shí)，能夠超越彼此所處立場(chǎng)的不同，就需要能夠在高層次上進(jìn)行判斷的正確而堅(jiān)定的哲學(xué)，也就是說(shuō)，各位阿米巴長(zhǎng)不僅僅是各自部門的利益代表，也是京瓷公司整體利益的代表，大家必須具備這種高層次的哲學(xué)。這里所謂的高層次的哲學(xué)，在京瓷公司就是剛才介紹過(guò)的實(shí)現(xiàn)全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福這一經(jīng)營(yíng)理念。正因?yàn)榫邆淞诉@種全體員工能夠共有的理念，員工們就會(huì)不止考慮本部門的利益，而是會(huì)為了實(shí)現(xiàn)伙伴們的幸福，優(yōu)先考慮公司整體的利益。

　　另外，還需要作為人的帶有普遍性的價(jià)值觀，就是正確而堅(jiān)定的思維方式。在京瓷，我總是利用各種各樣的場(chǎng)合，反復(fù)地給大家講述作為人應(yīng)有的思維方式。在京瓷這被稱為哲學(xué)，這種哲學(xué)是用公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、親切、謙虛、博愛等等樸實(shí)的語(yǔ)言來(lái)表述的，是父親、母親、老師教導(dǎo)的做人的基本的道德項(xiàng)目，這也是對(duì)作為人，何謂正確這一命題的解答。這種普遍正確的哲學(xué)如果能在企業(yè)內(nèi)部為大家所共有，那么阿米巴長(zhǎng)就會(huì)排斥只要自己好就行的這種惡的念頭，就會(huì)立足于善的思考。他們會(huì)開始想，為了公司的整體利益，我必須要干些什么。

　　推行阿米巴經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)人必須具備高層次的哲學(xué)，這當(dāng)中還有一個(gè)理由，就是說(shuō)能夠成為領(lǐng)導(dǎo)人的人，往往本來(lái)就是那些有利己傾向的自我主張強(qiáng)烈的人。正因?yàn)槭峭鶗?huì)干些壞事的人，就更加需要具備普遍正確的哲學(xué)，用以抑制自己的行為。就是說(shuō)，必須掌握用利己的高層次的哲學(xué)，盡力抑制任性、專斷的行動(dòng)，才能夠使阿米巴經(jīng)營(yíng)正常地發(fā)揮它的功能。

　　因此，我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人必須具備高層次的哲學(xué)，必須具備高尚的人格，必須是人格完善的人，也就是說(shuō)，在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人必須是整個(gè)人格都非常優(yōu)秀的人。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)人，才能夠保證企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

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