豐田劇本:超越管理不可逾越平衡點

 作者:王育琨    478

  | 去長三角跟企業(yè)家交流,他們說中小企業(yè)現(xiàn)在遭遇“四把刀”(匯率、油價、材料費、人工費上升)和“一根繩”(信貸緊縮)。然而深入探討后,發(fā)現(xiàn)遠不是這么回事,其實資金鏈等問題是一種“富貴病”———架子大了、臃腫了、需要的營養(yǎng)多了(參見本報8月26日報道《虛偽與高調(diào)狼狽為奸》)。飛躍集團邱繼寶創(chuàng)業(yè)時是個技術(shù)員,一個人背著縫紉機去闖廣交會,被阻后跳墻進去。當(dāng)時一心盯著訂單,現(xiàn)在卻不顧市場盲目擴大規(guī)模。這是中國企業(yè)家的迷失。

  而那些能夠抓住真問題的管理,那些把真實當(dāng)作一種充滿生命力的力量呈現(xiàn)給我們的企業(yè)家,一定會發(fā)現(xiàn)美。陀思妥耶夫斯基說過,“美將拯救世界”。豐田汽車為我們樹立了榜樣。在日本、歐美公司普遍下滑的嚴(yán)酷環(huán)境里,2008年卻一舉以2302億美元的銷售額和150億美元的利潤躋身《財富》500強第5位。這一幕能夠成真,得益于豐田還是小公司時就發(fā)現(xiàn)并一直堅持著做企業(yè)的本真。

無錢浪費于是“親自動手”

  1950年代的豐田訂單缺乏、銀行資金抽緊,銀行強行要求裁減3000人,否則就斷貸。社長豐田喜一郎不得不裁減1600名員工,接著主動承擔(dān)責(zé)任,辭去社長職務(wù),以謝顧全大局的員工。接任社長的豐田英二帶著高管去美國考察12周,原本預(yù)期會對美國工廠制造流程與方法的進步感到驚嘆,但事實不然。他們驚訝地發(fā)現(xiàn),大規(guī)模生產(chǎn)方式自1930年到1950年根本沒有太大改變。這個制度本身存在許多缺點:許多生產(chǎn)設(shè)備制造了大量庫存,稍后才會被運送到另一個部門。接著需要更大的設(shè)備流程處理這些庫存,然后又被運進了倉庫堆放,過一陣子再送到下一個流程。大規(guī)模生產(chǎn)各步驟中斷,導(dǎo)致了大量材料變成等待輸送的存貨。設(shè)備不停生產(chǎn),員工不停工作,最后就是制造出一大堆在制品存貨。

  豐田沒有本錢負(fù)擔(dān)這樣的浪費。于是豐田英二授權(quán)大野耐一以美國為借鑒,徹底改造生產(chǎn)線。大野耐一不辱使命,帶領(lǐng)工程師、員工和經(jīng)理人,開展了幾十年的“親自動手”之旅,發(fā)展成聞名世界的“豐田生產(chǎn)方式”。

  超越管理不可逾越平衡點

  最近,看到美國管理大師加里·哈默的新書《管理大未來》,里面的核心思想也就是豐田生產(chǎn)方式的內(nèi)容。“現(xiàn)代管理既有很多貢獻,也產(chǎn)生了許多弊端,所以我們有必要對之進行革新。企業(yè)需要調(diào)動員工的積極性而不是繼續(xù)施加官僚壓制,需要適當(dāng)控制成本而不是抑制人的想象力。我們需要建立一個新型的組織,其間的紀(jì)律和自由相互包容。在新的世紀(jì),我們需要超越看似不可逾越的平衡點,來化解現(xiàn)代管理帶來的不愉快。”

  哈默看到了美國精英管理中的管理官僚正在拖經(jīng)濟的后腿,因為管理官僚壓制了員工的創(chuàng)造性??上鋵ωS田方式研究不深,或是美國管理大師對日本公司的歧視,或是只看重美國公司的實踐。應(yīng)該說豐田生產(chǎn)方式所做到的,就是在大生產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)交叉的形態(tài)中,設(shè)計出一種組織形式,注重每一個人的自主性和能動性,賦予每一個人獨立思考和追求最佳的權(quán)力。而豐田方式所做的,并不是其所寫的前無古人的創(chuàng)造,而是回歸管理的本源,找到了管理的本真。

  供應(yīng)鏈零庫存是關(guān)鍵

  豐田之所以成為豐田,就是因為當(dāng)時沒有錢囤貨,沒有錢上生產(chǎn)線,卻還想生產(chǎn)汽車。就只能一開始就拉動式生產(chǎn),推行一個流,消除八種浪費,提高產(chǎn)品品質(zhì)。中國制造業(yè)需要這樣一種自組織提升的機制,需要進一步提升自身的效率。日本公司走過了這樣的道路。跟我們理解的微笑曲線截然相反,現(xiàn)在他們普遍的認(rèn)識是,制造部門是制造業(yè)最賺錢的部門。那些貪圖勞動力成本便宜20-30倍,而把制造車間挪到中國來的公司都感吃虧了。因為制造業(yè)的總體成本中,供應(yīng)鏈的零庫存才是制造業(yè)成本的關(guān)鍵。而挪到中國來的制造部分,還要最后再搬移回去,運輸加庫存再加等候,使成本超出預(yù)想。

  看來,成本上升、銀行貸款收緊并不一定是壞事。當(dāng)年如果豐田有充足資金,也可能就偷懶去搬移福特的做法,今天我們就見不到在能源、原材料、勞工、資金成本全面上升的背景下,傲視群雄的豐田汽車了。

  一如羅丹所說,你一定會發(fā)現(xiàn)美,因為你有了真。

  王育琨(作者為前國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員、世界銀行顧問,現(xiàn)為著名管理專家、企業(yè)集團顧問、專欄作家)

  ■聲音

  一如一個野蠻人在把玩一臺iPhone,試圖在搜尋萬般食物的經(jīng)驗中找到某種世俗的可吞食的氣味,卻從來沒有夢想到它會有更高的功能。中國企業(yè)喜歡趕時髦,那些被時新的概念工具裝備起來的管理,構(gòu)成許多企業(yè)的黃粱一夢,難于忍受“寒冬”,在真實面前轟然倒下,顯出蒼白的病色。


王育琨
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