組織改革首先應(yīng)該用制度來建造基礎(chǔ)，基礎(chǔ)形成后則由文化來引導(dǎo)大家從律法的底線走向更高的文化與道德標準，有文化支持的制度會變的即堅又韌，兩者又可以相互制衡，相互促進。組織進化時的文化導(dǎo)入主要是將變革制度以文化的形態(tài)進行傳達，為改革提煉方法，培養(yǎng)習慣并找到文化層面的依托。

海爾就是管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合的典范，只是海爾的手法更柔和一些——先提出一個理念，而后通過實踐在總結(jié)提煉出制度，文化在這一過程中自然形成。以大家熟知的“砸冰箱”事件為例：最初海爾產(chǎn)品的質(zhì)量很差，次品率最高時竟達到了8%以上，張瑞敏接管企業(yè)后頒布了一些旨在提高產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)定，但是，剛性的制度與客觀環(huán)境反差過大時，往往制度無法落實。當時的海爾就是如此——80年代初，大家的思維還停留在計劃經(jīng)濟體制時期，對于產(chǎn)品質(zhì)量與企業(yè)競爭力及個人利益之間的關(guān)系認識還不清楚，加之習慣了舊有的環(huán)境與工作模式，對新規(guī)定不理解，不習慣，執(zhí)行起來即生硬效率也低下。一次，1000臺冰箱中竟然檢驗出近百臺不合格產(chǎn)品，于是引出張瑞敏砸冰箱的事件，由此，提高產(chǎn)品質(zhì)量的制度轉(zhuǎn)向了文化層面，員工深刻體會并理解了制度的內(nèi)涵與重要性，張瑞敏乘勢大講提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要性與方法，開會討論，鼓勵大家想辦法，出點子，把制度理念化。

不僅要有制度，還要有制度的執(zhí)行方法，比如，海爾每一條流水線的最終端，都增加了一個環(huán)節(jié)，流水線下來的產(chǎn)品有些貼有紙條，在海爾，這些紙條被稱為“缺陷條”，這是在產(chǎn)品經(jīng)過各個工序時，工人檢查出上道工序留下的產(chǎn)品缺陷后貼上的提示條，最后環(huán)節(jié)上的工人則負責把這些缺陷維修好，而后把維修每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據(jù)。當產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標準時，這個環(huán)節(jié)的工人可以獲得一份獎金，合格率越高，獎金越高。慢慢的，不僅員工都認可了提高質(zhì)量的制度與理念，更逐步轉(zhuǎn)化為一種文化意識與文化現(xiàn)象，由此，海爾的產(chǎn)品質(zhì)量改進才不斷深入。

4、領(lǐng)導(dǎo)

之所以很多組織不愿意進行組織變革，是因為這的確是一件關(guān)乎組織生死的大事，這就對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了很高的要求——能力重要，決心和膽識更重要。在企業(yè)管理實踐中常有這樣的情況，一個新的措施多是從組織中的一個部門，或從最底層開始做起，這樣做的確可以規(guī)避風險，但是成功率卻非常低，尤其是企業(yè)變革這樣攸關(guān)生死的大事。組織變革的根本與源頭在領(lǐng)導(dǎo)層，甚至是領(lǐng)軍者本身，只有由上至下的變革才是根本性的，也才容易推行并落實。雅典的組織變革之所以能夠在那個相對蒙昧的時代得以徹底實行，主要原因就是變革是由上而下的。

第一任執(zhí)政官梭倫頒布的法令絕大多數(shù)對貴族、掌權(quán)者不利，自然，也和身為貴族、執(zhí)政官的自己產(chǎn)生利益沖突，但是他做到了毫不猶豫的從自身做起。比如，頒布廢除農(nóng)民債務(wù)，禁止債務(wù)奴役法令后，自己首先燒毀了其他人欠他及他家人的所有欠款憑證，釋放了自家的奴隸。執(zhí)政官都這樣做，其他貴族皇權(quán)也無話可說，改革因此得以順利開局。接下來的執(zhí)政官庇西特拉圖、埃菲阿爾特斯、伯利克里等也都和梭倫一樣，以身作則，政令首先不偏向某一方，而后身體力行，改革推行起來自然就容易。

在我國的企業(yè)中，受傳統(tǒng)文化的“刑不上大夫，禮不下庶民”觀念的影響，組織中往往存在高層的特權(quán)，這直接影響了員工的積極性，在組織變革這種對權(quán)利集團自身利益產(chǎn)生沖擊的情況下，多會出現(xiàn)分化的特權(quán)行為，這必然會使底層員工產(chǎn)生強烈的思想抵觸，繼而對企業(yè)改革產(chǎn)生反作用力。反之，如果企業(yè)高層帶頭執(zhí)行新規(guī)，中、下層員工自然會心悅誠服的執(zhí)行。

5、標桿

從古至今，榜樣的力量都是強大的，我們可以從榜樣標桿身上獲得信心，學(xué)習經(jīng)驗。2500年前的雅典無論是經(jīng)濟、政治還是文化，都已經(jīng)走在了世界的前沿，是別人學(xué)習效仿的對象，這樣的組織繼續(xù)發(fā)展是相對困難的，即沒有學(xué)習的對象，又無法預(yù)知前行的正確性。但雅典在摸索創(chuàng)新的同時依然沒有放棄借鑒與學(xué)習——他們向波斯、巴比倫學(xué)習藝術(shù)、文化與貿(mào)易，向斯巴達學(xué)習軍事。雅典的學(xué)習方法是“走出去”與“引進來”——政府派遣雅典各行業(yè)公民去其他城邦學(xué)習經(jīng)驗，帶回來文化與技術(shù)，拓展商貿(mào)，同時，吸引人才在雅典安家落戶，為這些人才提供優(yōu)越的生活、工作與學(xué)習環(huán)境，政府則以開明尊重的態(tài)度來對待這些人才。著名的作家、詩人、哲學(xué)家等都是執(zhí)政官的座上賓，因此，雅典吸引了世界各地的人才，這些人才也都在雅典這個開放民主的舞臺上盡情揮灑才智，為雅典的不斷進化發(fā)展提供了有力的幫助。

在今天，我們應(yīng)該積極借鑒其它成功進化企業(yè)的經(jīng)驗，甚至借鑒行業(yè)外的經(jīng)驗，這將是一個企業(yè)成功進化、發(fā)展的重要手段。當年福特汽車是汽車行業(yè)的領(lǐng)路人，它在行業(yè)內(nèi)根本沒法找到榜樣或可以學(xué)習的對象，于是，福特先生就從行業(yè)外吸取經(jīng)驗，他在屠宰場的工作流程上受到啟發(fā)，把流水線式生產(chǎn)引入工業(yè)生產(chǎn)中，創(chuàng)造了規(guī)?；I(yè)生產(chǎn)流水線，使生產(chǎn)力提高了幾百倍。

借鑒榜樣標桿的力量，不僅可以使我們站在一個相對較高的起點上起步，也能讓我們少走很多彎路，對于期望進化的組織來講，榜樣帶給我們的信心更為重要。

6、反推

在一個相對保守的組織中，做出一個決策往往瞻前顧后，考慮決策的各個環(huán)節(jié)是否違背固有原則，一旦觸及，即回避或否定決策，這樣必然導(dǎo)致有效的決策往往胎死腹中，這樣的思考路徑也永遠不會發(fā)現(xiàn)或反省組織的錯誤，而這又恰恰是非進化型組織的通病。雅典在改革初期，也同樣遇到了這樣的問題，提出一項改革方案，在執(zhí)行時會受到各方的阻撓，理由有違背祖訓(xùn)、不敬神、沒有先例等。而梭倫則對大家說：“你們歡迎這項改革所能帶來的好處嗎？如果答案是肯定的，那么接下來該怎么做由我來決定！”，就這樣，梭倫以結(jié)果為導(dǎo)向，從結(jié)果反推達到目的的手段，化解了改革中的干擾。

在今天市場中的企業(yè)也是如此，如果做一個決策前先考慮組織的制度規(guī)定、慣例、潛規(guī)則與違反的代價等，決策的思路將受到嚴重的局限、扭曲，甚至是無法進行。反之，如果以結(jié)果為導(dǎo)向，尊重客觀事實，不受主觀影響，以尋找問題解決方案的方式，反推能夠達到目的的手段，則無論是在內(nèi)部管理還是外部營銷活動中，都會大大增加創(chuàng)新與成功的可能。

死或生

上文介紹了曾經(jīng)在歷史舞臺上風光無限，實力不相伯仲的兩個國家，今天那個拒絕進化的國家早已消亡，而另一個則越加興旺發(fā)達。這是一個事物演進的必然規(guī)律，無論一個組織或個人有多么強大，不能順應(yīng)客觀環(huán)境的改變而做出適應(yīng)性的自我進化，都將被客觀環(huán)境所淘汰。因此，組織的自我進化已經(jīng)不是一個是否需要的問題，而是一個死或生的選擇。

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