從老板的角度來看：
1． 把員工看成是公司的資產，甚至是自己的資產，怎么能容許屬于自己的資產有異心！
2． 不了解人際之間的雙積累效應，只要是人和人在一起相處，首先自然會積累感情，當然了，人與人交往過程中，自然也有些矛盾糾紛摩擦之類，諸如老板對員工罰款之類，這些矛盾糾紛摩擦會匯總成抱怨，這些抱怨也會被積累起來，最終形成了人際之間的雙積累效應，感情在積累，抱怨在積累，這兩個積累是同步的，既是有多少年的感情，就會有多少年的抱怨，有些時候老員工突然的叛變，往往就是因為多年的抱怨積累集中爆發(fā)的后果。
3． 關注公司的整體發(fā)展，員工只是公司發(fā)展過程中工具，對員工的個人發(fā)展缺乏深入研究和考慮?；蛘?，只是簡單把員工的發(fā)展和公司的發(fā)展結合起來，動輒說公司發(fā)展了，你們大家就會怎么樣……
4． 老板充其量只是員工的第二管理者，員工的父母家人才是員工的第一管理者，但是，大多數老板都認為自己就是員工的管理者，強調自己對的管理技術對員工的作用效果。

解決思路：
具體的解決方案過于繁雜，篇幅有限，這里只介紹一些基本的解決思路，即是問題解決的方向。
1． 挖空腦袋，工作歸根結底是靠技術在運行，技術就是經驗就是方法，只不是，這些技術和經驗，現在是存放在各個員工的腦袋里，甚至變成一些老員工擺資格講條件的素材。再說了，這些經驗和技術都是在公司里學到的，而且還是老板給交的學費，知識產權理應歸老板，應該集中起來，匯總成公司的業(yè)務運行體系。
2． 測算改造成本和替換成本，不是所有的員工都是可以被教育或是改造好的，老板得要測算一個成本，究竟是改造的成本高，還是重新培養(yǎng)一個新員工的成本高，或者兩條腿走路，改造與引進培養(yǎng)同步，根據實際情況擇優(yōu)選用。不過，在筆者看來，另可讓快馬慢下來，也別指望給慢馬加鞭。
3． 聯合真正的管理者，前面說過，父母才是員工真正的管理者，要想真正管好員工，就必須聯合員工的真正管理者，員工的父母，所以，員工（尤其是老員工）的家訪工作必須執(zhí)行，定期的節(jié)日禮品，年度的餐聚，通用員工父母對員工的管理和影響，起到強化管理和后臺牽制的作用。
4． 老員工的主要價值除了在工作上外，還可以發(fā)揮其培訓價值，培訓新員工和低級員工，將老員工的技術經驗復制到其他員工身上，將老員工變成公司內部兼職培訓師，采取定期培訓的方式，進行經驗技術復制，一般來說，十個人以上的經銷商公司，至少就得有一位兼職培訓師，并且至少是每月組織兩場內部培訓會。
5． 老員工不但有著大量的經驗技術，還有著熟悉的人脈資源，這經驗技術可以挖出來，可以復制，可人脈資源總不能復制吧，這人脈資源得要轉接，既是通過客戶檔案，短信平臺，老板親自拜訪，定期禮品，定期聚會等形式，將老板與客戶的溝通機制建立起來，避免只是員工與客戶長期接觸，應是形成老板和員工，雙線的客戶接觸機制，將這些客戶人脈資源穩(wěn)定明確的轉接在公司和老板身上。

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