集團(tuán)管控五步法，比我們之前的三構(gòu)面法還更牛，三構(gòu)面法我們是具體的管控怎么搞，我們現(xiàn)在給任何企業(yè)，把整個(gè)管控體系搞出來(lái)，給他搞了一個(gè)大流程，如果說(shuō)我們過(guò)去，就具體到管控怎么搞，搞了個(gè)治理、控制、宏觀管理三個(gè)構(gòu)面的話，現(xiàn)在我們從一個(gè)企業(yè)，要么搞管控，從下決心開(kāi)始，一直到把管控搞出來(lái)，而且把管控運(yùn)營(yíng)起來(lái)，產(chǎn)生效率，搞了個(gè)全流程，全產(chǎn)業(yè)鏈。
第一步,為什么管控
1，管控是為了發(fā)揮優(yōu)勢(shì),去除劣勢(shì)
第一步就是集團(tuán)經(jīng)常里面要爭(zhēng)論，要說(shuō)服為什么管，不管行不行，我們就是提出來(lái)，只有集團(tuán)管控才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略，而只有集團(tuán)戰(zhàn)略才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化.所以第一步是為什么管控，就是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略.
我們認(rèn)為集團(tuán)有四個(gè)優(yōu)勢(shì)，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢(shì)，這四個(gè)優(yōu)勢(shì)其實(shí)都服從一個(gè)東西，只有整體設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略，這四個(gè)優(yōu)勢(shì)才能發(fā)展出來(lái)。反過(guò)來(lái)集團(tuán)有兩個(gè)劣勢(shì)，集團(tuán)多重資損耗，多法人沖突，反之，這些劣勢(shì)也只有用集團(tuán)戰(zhàn)略的手法才能規(guī)避，強(qiáng)行繞過(guò)去。
2，集團(tuán)企業(yè)的管控必須從三個(gè)維度進(jìn)行
所以集團(tuán)不僅需要管控，還需要三個(gè)維度的管控。
第一，體系性管控，管控必須是集團(tuán)總抓，體系性建設(shè)，體系性推進(jìn)，不能是局部管控，局部管控效益不好，綜合性較差，噪音較大，阻礙較大，所以體系性管控。
第二，分層管控，母公司管子集團(tuán)，子集團(tuán)管孫公司，以及母公司通過(guò)子集團(tuán)管孫公司，都必須同時(shí)進(jìn)行，也就是說(shuō)母公司管子集團(tuán)，子集團(tuán)在管孫公司的時(shí)候，管控的手法要和母公司差異，要和母公司保持一致，要不然的話，兩個(gè)層次的管控之間會(huì)出現(xiàn)效率損耗，乃至于完全兩個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)不對(duì)接，所以分層管控很重要。
第三,分條線管控，為了把管控進(jìn)行深入，我們提倡強(qiáng)勢(shì)總部，而強(qiáng)勢(shì)總部，我們進(jìn)一步提倡，在強(qiáng)勢(shì)總部里面，必須要有分板塊的專(zhuān)業(yè)化建設(shè)，板塊必須專(zhuān)業(yè)化，人力資源專(zhuān)業(yè)化、財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)化，而這些專(zhuān)業(yè)化，足以支撐集團(tuán)的強(qiáng)勢(shì)以后，如果集團(tuán)的職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)化，一定意味著它比子公司、孫公司的專(zhuān)業(yè)化要強(qiáng)很多倍，才能支撐強(qiáng)勢(shì)管控，而強(qiáng)很多倍，如果不管下來(lái)就浪費(fèi)了，所以我們還強(qiáng)調(diào)分條線管控，不僅分層管控，而且分條線管控，因?yàn)槟憧偛坎皇菍?zhuān)業(yè)能力比子公司強(qiáng)很多倍，那你就條線管控下來(lái)，所以為什么管局部，不言而喻了。
3，集團(tuán)管控使得企業(yè)產(chǎn)生產(chǎn)品利潤(rùn)以外的公司利潤(rùn),集團(tuán)利潤(rùn)
進(jìn)一步說(shuō),只有集團(tuán)化戰(zhàn)略，集團(tuán)化運(yùn)作，才能產(chǎn)生多層次利潤(rùn)，產(chǎn)品利潤(rùn)誰(shuí)都能產(chǎn)生，但是你能產(chǎn)生公司利潤(rùn)嗎？
很多公司是產(chǎn)生不了公司利潤(rùn)的，一個(gè)公司做產(chǎn)品，不僅要獲得產(chǎn)品，而且要獲得戰(zhàn)略性和霸權(quán)資產(chǎn)，比如說(shuō)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，蘋(píng)果公司擁有全世界最優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)，這種霸權(quán)資產(chǎn)。還有資源獲取，本來(lái)運(yùn)營(yíng)商做了這么多設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)，社會(huì)上那么多軟件師寫(xiě)軟件，而蘋(píng)果公司用這個(gè)產(chǎn)品把這個(gè)資源為我所用，相當(dāng)于他的資源了，運(yùn)營(yíng)商收的話費(fèi)里面他可以分成，這個(gè)太了不起了，資源獲取，還有行業(yè)控制力，還有產(chǎn)業(yè)鏈卡位，我們認(rèn)為這才是真正的公司利潤(rùn)。過(guò)去我們過(guò)于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)利潤(rùn)，我們也跟搞財(cái)務(wù)的人同呼吸共命運(yùn)，現(xiàn)在我們作為戰(zhàn)略家，要上升出來(lái)，財(cái)務(wù)利潤(rùn)我們認(rèn)為只是現(xiàn)實(shí)利潤(rùn)，可見(jiàn)利潤(rùn)，被表現(xiàn)出來(lái)的利潤(rùn)，而財(cái)務(wù)利潤(rùn)是公司利潤(rùn)產(chǎn)生出來(lái)的，沒(méi)有公司利潤(rùn)，就沒(méi)法稀釋出財(cái)務(wù)利潤(rùn)。社會(huì)上有些特例，比如貿(mào)易公司，它幾乎沒(méi)有公司利潤(rùn)，但是它直接可以產(chǎn)生財(cái)務(wù)利潤(rùn)，但是真正的貿(mào)易公司做長(zhǎng)做遠(yuǎn)做強(qiáng)，他必須回過(guò)頭壟斷、積累公司利潤(rùn)，才能稀釋出財(cái)務(wù)利潤(rùn)，所以過(guò)去我們對(duì)利潤(rùn)的看法，只認(rèn)為是具體表現(xiàn)出元角分才是利潤(rùn)，現(xiàn)在我們認(rèn)為積累的東西，而且這個(gè)東西可變現(xiàn)，它就是一種利潤(rùn)，而且它是可以被衡量，可以被積累，可以被管理的。
另外，一個(gè)真正厲害的集團(tuán)，它應(yīng)該掙集團(tuán)利潤(rùn)，而不僅僅是公司利潤(rùn)，它把握機(jī)遇，駕馭影響力，發(fā)揮寫(xiě)效應(yīng)，進(jìn)行優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)組合，適時(shí)適地地進(jìn)行宏觀調(diào)控，然后發(fā)揮遠(yuǎn)見(jiàn)，獲取了集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)利潤(rùn)。在集團(tuán)利潤(rùn)里面，每個(gè)板塊現(xiàn)實(shí)的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)是最小的，我們幾乎可以忽略不計(jì)，真正一個(gè)集團(tuán)掙到錢(qián)，不管掙了多少億元，其實(shí)本質(zhì)上都是由前幾塊混合構(gòu)成的，而且我們公司認(rèn)為，一個(gè)集團(tuán)存在，如果只獲取財(cái)務(wù)紅利，就是板塊貢獻(xiàn)，它是可恥的，當(dāng)然一個(gè)公司越成熟，越在成熟國(guó)家，前面幾塊紅利也越小，但是我們提出中國(guó)式發(fā)展，我們認(rèn)為一個(gè)在中國(guó)的中國(guó)企業(yè)，必須努力去獲取這些紅利，反過(guò)來(lái)說(shuō)，由于全球的目前的不確定性，我們發(fā)現(xiàn)，很多國(guó)際公司也開(kāi)始著重那些紅利的發(fā)現(xiàn)，這不是一個(gè)孤利，是一個(gè)重利，大家都在這么運(yùn)作。
第二步,憑什么管控
   憑什么管控呢，企業(yè)其實(shí)是受到各種法律法規(guī)制約的，各種意志制約的，不是說(shuō)你想管控就管控，還得要合法合規(guī).
從合法合規(guī)出發(fā)，我們必須有一個(gè)清晰而重要的思考------企業(yè)活著不是為了手法，企業(yè)運(yùn)行必須守法，但是活著本身不是為了守法，如果一個(gè)企業(yè)活著本身就是為了守法的話，那這個(gè)檔次就太低了,企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，首先應(yīng)該是圍繞著價(jià)值最大化，在價(jià)值最大化這個(gè)理念產(chǎn)生了以后，去設(shè)計(jì)，去想，想完了以后，去布置做的過(guò)程當(dāng)中，會(huì)發(fā)現(xiàn)和法理的沖突，這時(shí)候再想方設(shè)法的繞過(guò)法理，實(shí)在繞不過(guò)去,才會(huì)放棄這種做法.
這就是我們一個(gè)最核心的管控邏輯，管控不是為了合法而合法，是巧妙地借用和駕馭法理，最終為我價(jià)值最大化在服務(wù)，這是我們的邏輯。
所以我們構(gòu)成了我們的管控邏輯三層次，那么我們的管控邏輯三層次，就是治理、控制、宏觀管理.
1，母公司最基本的角色出資人-----治理體系的設(shè)計(jì)
我們認(rèn)為，母公司有三個(gè)角色，從社會(huì)上看，它最普通，最基本的角色是出資人，它是子公司的出資人，這是它最基本的角色，但是出資人這個(gè)角色，也是它最重要的一個(gè)角色，因?yàn)橹挥谐鲑Y人這個(gè)角色，才能獲得三項(xiàng)最基本的權(quán)利，就是知情權(quán)、決策權(quán)、分紅權(quán)，因?yàn)橛羞@三項(xiàng)權(quán)利，社會(huì)所有的法律法規(guī)保護(hù)這三項(xiàng)權(quán)利，所以他就有了一個(gè)基本的動(dòng)機(jī)，他做一個(gè)積極股東，沒(méi)有這三項(xiàng)權(quán)，他就沒(méi)有做積極股東的動(dòng)機(jī)。
而我們發(fā)現(xiàn)，積極股東不僅可以保護(hù)這三項(xiàng)權(quán)利，而且可以放大這三項(xiàng)權(quán)利，使他有更多的決策權(quán)，更多的知情權(quán)，更多的分紅權(quán)，我們認(rèn)為，一個(gè)股東擁有這三項(xiàng)權(quán)利，對(duì)他幫助實(shí)在是太大了，所以他成為積極股東以后，他可以做到三件事情
1),在治理體系上主動(dòng)去設(shè)計(jì)，保護(hù)及放大我的權(quán)利。
2)，預(yù)埋有利條款，擴(kuò)大我的分紅權(quán)。
3)，對(duì)法理進(jìn)行有效的理解和駕馭，鞏固我各種放大各種分紅權(quán)的手法，使得我的非法手段合法化，或非法手段擦邊球化。

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