進入2011年以來，商界有一類人越來越引人注目。他們被戲稱為“棄業(yè)家”——本來有自己的企業(yè)，但出于各種動機或壓力，他們金蟬脫殼，要么從實業(yè)轉向投資或投機，要么關門歇業(yè)，“改善生活”，有的甚至落荒而逃，不知去向。

我們當然可以把他們“棄業(yè)”的原因歸之于歐美經濟的低迷，國內的宏觀經濟調控和勞動力價格的上升，等等。但有一點是不可否認的：同樣的經濟環(huán)境下，仍然有眾多企業(yè)在高速成長。撇開小型和微型企業(yè)不談，對于有相當規(guī)模的企業(yè)來說，如果外在環(huán)境和氣候的變化讓企業(yè)突然陷入巨大的危機甚至倒閉，只能說明這家企業(yè)的組織機體和經營策略本來就暗藏巨大的缺陷。外在的突變只不過是讓已經年深月久積累下來的痼疾和危機提早爆發(fā)而已。

那些“私奔”、“跑路”、“愿意以合適的價格出售企業(yè)”的“棄業(yè)家”中，當然有癡心不改而被迫放棄的人，但也不乏創(chuàng)業(yè)伊始就對自己所從事的產業(yè)缺乏恒心和定力的人。他們創(chuàng)業(yè)的動機是賺更多的錢而不是做更多的事，如果有更便捷的路徑可以更輕松地賺錢，他們會義無反顧地“吐故納新”。始亂終棄，是這些“棄業(yè)家”基本的行為邏輯。

雨潤集團創(chuàng)始人、董事長祝義材可以說是這樣的“棄業(yè)家”。

有人說，雨潤集團是一家只有盈利模式而沒有商業(yè)模式的企業(yè)，因為在相當長時間內，祝義材是在“運作”企業(yè)而不是經營企業(yè)，其經營業(yè)績和利潤在相當程度上是以非商業(yè)的方式實現(xiàn)的。其實，雨潤是有商業(yè)模式的，只不過這種商業(yè)模式不是面向消費者，而是面向一種特殊的顧客——地方政府。

這家“國家級農業(yè)產業(yè)化重點龍頭企業(yè)”，其“農業(yè)”的成分早就被大大稀釋了。作為其核心業(yè)務部門的“雨潤食品”的營業(yè)額，只占雨潤集團總營業(yè)額的28.3%，不到三分之一。對雨潤集團有一定了解后，你會覺得它更像是一個地產開發(fā)商——其房地產業(yè)務橫跨住宅地產、商業(yè)地產和旅游地產，但如果對其盈利模式和成長模式有更深入的了解，你又會發(fā)現(xiàn)，雨潤在土地開發(fā)上的“大手筆”，是讓諸多地產開發(fā)商望塵莫及的。

上市以后的雨潤集團的運作基本上圍繞著同一個主題——“拿地”。與普通地產商不同的是，雨潤是憑著獨有的概念和“道具”來拿地。在盲目追求政績、求“資”若渴的地方政府面前，雨潤總是以推運“農業(yè)產業(yè)化”而不是地產開發(fā)的姿態(tài)出現(xiàn)，以建設“全球采購中心”、“物流中心”、肉類加工公司等諸多名義，雨潤拿到了大量廉價的土地，連同優(yōu)厚的政府補貼。雨潤的這種“模式”，被概括為“宰豬當前鋒，磚頭(房地產)在后頭”。雨潤集團早就沒有認真地問自己能為農業(yè)產業(yè)化做什么了，它問的只是農業(yè)產業(yè)化能為自己做什么。

如此“曲線拿地”的績效的確驚人，但開發(fā)拿到手的土地，需要巨量的資金。一旦宏觀經濟形勢讓祝義材高超的財技也捉襟見肘的時候，游戲就難以繼續(xù)“周轉”下去。當地方政府發(fā)現(xiàn)雨潤開出的不過是空頭支票，期待中的政績無法兌現(xiàn)時，不是面向消費者而是面向地方政府的“客戶價值主張”就不再有效，其“商業(yè)模式”，連同其“盈利模式”，就出現(xiàn)了前所未有的危機。

多年來在這種特殊的商業(yè)模式上流連忘返，雨潤賴以起家的主業(yè)越來越淪為資本運作的“道具”，常規(guī)的生產管理、質量控制都存在各種漏洞和隱患，更談不上在產品、品牌上培植自己的核心競爭力。主業(yè)在不知不覺中被邊緣化、空心化的結果，使天馬行空的“財技”喪失了最后的根基。在這種情況下，“三十六計，走為上計”幾乎成了雨潤的必然選擇。

祝義材此前考慮賣掉雨潤，現(xiàn)在看似主動放棄，其實是被迫放棄。但在追根溯源之后，我們又發(fā)現(xiàn)，雨潤是因為長期以來的主動放棄，才有了今天的被迫放棄。雨潤的經營邏輯，恰恰就是某一類“棄業(yè)家”的邏輯。

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