任正非的“經(jīng)”與“史”

一個(gè)善于發(fā)言的領(lǐng)導(dǎo)人的言論是很容易讓人迷失的——要么盲信，要么盲疑。免于此，除了認(rèn)真地追問他為什么要在此時(shí)此地、此情此景下如此這般地說如此這般的話，還要始終把握一點(diǎn)：他的話里有多少是他試圖讓你相信的，又有多少是他自己相信并奉行的。借用彼得·圣吉的話說就是，他講的那些道理中，哪些是“所聲稱的理論”，哪些是“所相信的理論”。任何一段言論都是這兩種成分不同比例的組合。

最近在網(wǎng)上流傳的華為CEO任正非撰寫的《一江春水向東流》也可作如是觀。這位始終帶著神秘色彩、一直處于“被傳說”狀態(tài)的傳奇人物，第一次正面、全面地表述自己領(lǐng)導(dǎo)和管理華為的心路歷程。他不遺余力的自謙(“從一個(gè)甩手掌柜，變成了一個(gè)文化教員‘假掌柜’”)、自貶，讓人詫異之余，也開始琢磨中國商界的傳奇人物到底想傳達(dá)何種信息。

首先，這篇文章從頭自尾都在表達(dá)：個(gè)人英雄主義的領(lǐng)導(dǎo)人是靠不住的，華為能走到今天，靠的是一種反個(gè)人主義的管理方式和企業(yè)文化。這與很多人的印象正好相反——華為就是靠任正非這個(gè)具有強(qiáng)烈英雄主義色彩的領(lǐng)導(dǎo)人才得以成為華為，人們很難想象一個(gè)沒有任正非的華為。為了扭轉(zhuǎn)大家的印象，任正非把華為領(lǐng)導(dǎo)力的歷史描述為從一開始就是“去個(gè)人化”的歷史，一個(gè)因創(chuàng)始者個(gè)人的弱勢(“不懂技術(shù)，不懂財(cái)務(wù)，半懂不懂管理”)而從一開始就謀求強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)集體的過程(“也許是我無能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為”)，并把自己的神秘、低調(diào)解釋為“因害怕而低調(diào)”。

中國古代就有“六經(jīng)皆史”的說法，西方基督教也有以史為經(jīng)(《圣經(jīng)》是以史書面目出現(xiàn)的經(jīng)書)的傳統(tǒng)。任正非對華為歷史的梳理、詮釋，其實(shí)是為了表達(dá)一個(gè)觀念——集體領(lǐng)導(dǎo)力是華為一以貫之的管理理念和文化理念。這是一個(gè)新版的“華為基本法”。最重要的是，這種基本理念已經(jīng)成為華為穩(wěn)定的基因，用任正非的說法就是“華為的慣性”。因此，對華為來說，不存在接班人的問題，只存在“接班人們”的問題，而這個(gè)問題對于華為來說也已不成為問題——“各路諸候”、“輪值CEO”早已是華為的“接班人們”，對華為來說，基本上不存在權(quán)力交接的問題，因?yàn)槿A為20多年的的成長過程就是完成權(quán)力交接的過程，就是以權(quán)力的“分布式計(jì)算”逐漸代替“中央控制式計(jì)算”的過程。華為越來越強(qiáng)大，靠的就是這種獨(dú)特的“算法”。外界所擔(dān)憂的沒有任正非的華為還是不是華為，自然也就成了一個(gè)偽問題。

剩下還有一個(gè)問題：任正非如何自我定位?他如此自謙自貶，讓人難以置信，為此他給出相當(dāng)合理的解釋。他從小崇拜的希臘神話中的安泰之所以力大無比，是因?yàn)樗堑厣裆w婭之子。每當(dāng)他力不從心的時(shí)候，他就會(huì)往地上一躺，就獲得神一般的力量。任正非自比安泰，“這些年來進(jìn)步最大的是我，從一個(gè)‘土民’，被精英們抬成了一個(gè)體面的小老頭”。這再度回到了“集體領(lǐng)導(dǎo)力”的主題。

管理學(xué)上有“交椅式領(lǐng)導(dǎo)力”(Chair Leadership)與“長凳式領(lǐng)導(dǎo)力”(Bench Leadership)的說法，基業(yè)長青的公司都是完成了從前者向后者的轉(zhuǎn)換。任正非要說的，正與此相通。他與其說是在講華為的歷史，不如說是在為華為傳經(jīng)和立法。他不是在“我注六經(jīng)”，而是“六經(jīng)注我”。關(guān)于華為的歷史，他也許并沒有全然“說出了某種真實(shí)的東西”，但卻“真實(shí)地說出了某種東西”。他在說華為今后該朝什么方向走——“一江春水向東流”。他的語氣樂觀而豪邁，但心里不是沒有隱憂的。在李煜的原詞中，“一江春水向東流”的前一句，正是“問君能有幾多愁”。

蒙牛的真實(shí)身份

前些天為某媒體制作一個(gè)關(guān)于蒙牛“致癌門”的小節(jié)目，出乎意料又在意料之中地被封存。仍然犯錯(cuò)，仍然辯解，仍然封殺?？梢灶A(yù)見，這家竟然仍然活著的企業(yè)會(huì)再度重復(fù)這個(gè)循環(huán)。討論蒙牛還能活多久也許意義不大，因?yàn)?ldquo;竟然仍然活著”的企業(yè)不止這一家，這早已超出了商業(yè)的邏輯。但有一點(diǎn)還是值得探討的：一家企業(yè)為什么會(huì)眼睜睜地陷入“墨菲定律”所說的“一旦出錯(cuò)便一錯(cuò)再錯(cuò)，錯(cuò)到極致”的宿命?為什么有的企業(yè)會(huì)感染上類似于“獲得性免疫系統(tǒng)喪失綜合癥”的病毒，使企業(yè)幾乎喪失自我糾錯(cuò)能力?

那些令人憤懣的笨拙、老套的公關(guān)手法已經(jīng)效果甚微——封口沒能阻擋網(wǎng)站“被黑”，辯解沒能阻擋111億市值的蒸發(fā)和銷量接近40%的下降。短時(shí)間內(nèi)在體量上成為“巨人”的蒙牛，在心智上一直是一個(gè)“未成年人”。顯赫的成功讓蒙牛全然無視這一基本面。被延期的戰(zhàn)略、運(yùn)營、文化上的諸多欠賬，不會(huì)因?yàn)楸贿z忘而被勾銷，反而會(huì)像雪球一樣越滾越大。這個(gè)越滾越大的雪球就成為蒙牛隱形而巨大的“負(fù)資產(chǎn)”。“先建市場，再建工廠”的經(jīng)營策略，其效果在初期的確顯著，但也為蒙牛植入了以公關(guān)、營銷為原動(dòng)力的管理基因。蒙牛看上去一直是一家依賴于強(qiáng)勢的公關(guān)、廣告推廣的產(chǎn)品營銷公司，一家善于勾兌、“擺平”的公關(guān)公司，而不是一家具有嚴(yán)格的供應(yīng)鏈管理和風(fēng)險(xiǎn)防范體系的食品提供商。

在一次次的犯錯(cuò)和一次次的僥幸過關(guān)之后，蒙牛從未反省過這些問題：到底是什么樣的結(jié)構(gòu)性的原因?qū)е铝藛栴}成系列地、“可持續(xù)”地產(chǎn)生?在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、信息傳遞、決策流程，以及在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中，到底存在著什么系統(tǒng)漏洞?如何讓過分依賴于粗放的市場營銷策略的公司實(shí)現(xiàn)基因突變?

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