第一部分：對民營企業(yè)常見人力資源管理問題的認(rèn)識
對具體企業(yè)來說，并沒有什么最科學(xué)的人力資源管理體系，有的只是最適合其現(xiàn)狀并且具有一定前瞻性的人力資源管理體系。人力資源管理體系必須符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展落地的需要。不符合的，一定會導(dǎo)致問題，影響企業(yè)發(fā)展。
近年來，民營企業(yè)發(fā)展迅速，其中善于捕捉市場機(jī)會的先進(jìn)公司更是迅速擴(kuò)張規(guī)模,集團(tuán)化經(jīng)營,而原來的HR管理體系本來就已經(jīng)不堪重負(fù)，在遇上集團(tuán)公司的多元化,多層次,跨地域,等問題時,原理適合單體公司的HR體系就無法適合了。
一,很多集團(tuán)公司沒意識到集團(tuán)HR體系的特殊性和重要性
很多公司是一個一個的做子公司的人力資源管理體系,甚至是很多不同公司用不同的體系做的,到最后各個子公司的體系之間無法整合.
還有很多母公司在做咨詢時,按照問題的輕重緩急來處理,好像很科學(xué),,一個一個的做局部模塊,今天做個績效,明天做個薪酬,沒有統(tǒng)籌性,沒有人考慮集團(tuán)公司特有的一些職能怎么實(shí)現(xiàn).所有模塊其實(shí)合起來后還有很大一個豁口,集團(tuán)型的功能沒建立.
也有很多公司考慮了集團(tuán)特有的一些職能,但落實(shí)時還是請那些對單體公司的人力資源比較擅長的咨詢公司來做,功虧一簣.
也有很多公司尚未意識到集團(tuán)需要統(tǒng)籌各個子公司的人力資源管理體系,使他們之間互相聯(lián)通,子公司之間職位序列體系,培訓(xùn)體系,招聘體系,薪酬體系,績效體系需要接軌.
母公司不能跟子公司搶活干
母公司不能重復(fù)干子公司干過的事,更不能簡單做服務(wù)合監(jiān)督;
母公司要干那些對母公司有益,但子公司干不了,難干的事;
母公司要干那些對集團(tuán)公司運(yùn)作形成重要支持,但子公司考慮不到的事;
母公司要干那些對集團(tuán)高層的決策有支持的事;
母公司要干那些對子公司高層有一定制約(比如子公司高層績效目標(biāo)的確定,子公司高層薪酬體系的設(shè)計),但對集團(tuán)整體效應(yīng)有益的事
這也是為什么集團(tuán)HR體系在很多已經(jīng)很重視人力資源管理的集團(tuán)里也未建立的原因

二,,原有的選用育留功能已經(jīng)遇到多重挑戰(zhàn),無法滿足管理集團(tuán)型公司的需求
集團(tuán)型公司里面,除了需要吸引人,使用人,培育發(fā)展人,留住人等單體公司也會擁有的職能以外,其實(shí)還有很多集團(tuán)公司特有的苦惱----
母公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)下和未來的集團(tuán)么,能力怎么進(jìn)行發(fā)展;
母公司高層負(fù)責(zé)宏觀事務(wù),怎么進(jìn)行較有效的考核,怎么對他們進(jìn)行短期和中長期激勵;
子公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)目前和今后一段時間里的子公司么,能力怎么進(jìn)行發(fā)展?
集團(tuán)對派出的董事,監(jiān)事,總經(jīng)理,總監(jiān)如何進(jìn)行管理?
母公司怎么打造一個復(fù)合型的管理團(tuán)隊(duì);
母公司除了考核結(jié)果以外怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況;
集團(tuán)母公司董事會和外派子公司的董事,監(jiān)事對治理,法理怎么進(jìn)行學(xué)習(xí),決策能力怎么進(jìn)行提升,怎么把他們打造成能夠拉動集團(tuán)發(fā)展的核心力量?
集團(tuán)怎么構(gòu)筑培訓(xùn)體系,甚至管理學(xué)院,來張揚(yáng)集團(tuán)特有的價值觀體系,來培育高認(rèn)同度高凝聚力的自己隊(duì)伍?
集團(tuán)怎么構(gòu)筑一個橫貫集團(tuán)的職位,薪酬,績效體系?

這些問題是原有的選育用留功能無法涵蓋,也是考慮不到的,但這些問題恰恰是集團(tuán)公司特有的,原來只需單體公司內(nèi)部各個模塊的公平性,但現(xiàn)在還有考慮各個子公司之間的公司和政策導(dǎo)向.
比如公司推崇創(chuàng)新,就會給那個干的并不太好,但比較創(chuàng)新的公司一些傾斜,另外一個干的其實(shí)不錯,但創(chuàng)新有些不足的公司吃虧了.不為別的,就是為了產(chǎn)生一個創(chuàng)新的導(dǎo)向,這類的處理在集團(tuán)HR中很常見,但單體公司HR職能就理解不了了.
同時,當(dāng)原有的功能在集團(tuán)中變成一個相對基礎(chǔ)的職能后,新發(fā)生的集團(tuán)型人力資源管理功能就變成新的核心工作了,這些功能如履行不到位,就沒法給集團(tuán)高層以支持.
集團(tuán)管理本來就相對宏觀,很對具體的事放下去了,如果這時沒有集團(tuán)職能部門,比如集團(tuán)人力資源,集團(tuán)財務(wù)等,去深入的考慮一些與子公司相關(guān),但需要母公司從一個高度上來抓的工作時,集團(tuán)就空殼化,邊緣化了.
另外,集團(tuán)的運(yùn)作中,母公司對子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而這些東西是原有的選育用留功能所不具備的.需要拓展

三,對單體公司HR管理熟悉的人員的能力不能快速轉(zhuǎn)換到集團(tuán)化HR體系 運(yùn)作上來
對選育用留功能的熟悉使得HR管理人員很善于處理人力資源問題,但這種問題往往是相對具體的,一旦到母公司,單體公司的人力資源管理功能立即遇到了問題;
1),跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗(yàn)到模型化，指標(biāo)化，知識地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計經(jīng)驗(yàn),,但跨越好多產(chǎn)業(yè),公司引入各種人才后,原來那些基于經(jīng)驗(yàn)的東西一下就顯得狹窄了,必須要建立各種測評模型,各種指標(biāo)去識別人,用適合不同行業(yè)的指標(biāo)去考核不同的崗位和人,甚至復(fù)雜的話還需知識與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合
2),跨地域時—原有的那種通過不斷溝通,慢慢適應(yīng),互相體諒,不斷動態(tài)調(diào)整的那種摸著石頭過河的做法失效了,激勵與約束力度，準(zhǔn)度需要考慮的比較健全,能夠?qū)ΡO(jiān)督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面
3),高速度－原來可以按照公司的步驟來按部就班的進(jìn)行規(guī)劃,公司何時要人何時招,而且對招聘很熟悉以后工作變簡單了.但企業(yè)發(fā)展高速度以后,人才的規(guī)劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃,投資,并購?fù)?要很快把各種人拿進(jìn)來,很快把他變成我們需要的人,這就對我們的招聘體系,管理學(xué)院,內(nèi)部工作流程進(jìn)行較大幅度的變革
4),內(nèi)部交易－集團(tuán)內(nèi)部各個子公司之間的內(nèi)部交易會越來越頻繁,為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競爭,交叉補(bǔ)貼現(xiàn)象會越來越多,績效測評從原來的好確定好評價,變成了復(fù)雜化,需要進(jìn)一步核算的一個過程；
5),產(chǎn)業(yè)組合－公司內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)會扮演不同角色,可能和他們在社會上的競爭力,利潤大小并不完全一致,一個在外面表現(xiàn)一般的企業(yè),可能在集團(tuán)里面扮演一個重要角色,所以內(nèi)部公平呈現(xiàn)多維度,公平這個問題也變復(fù)雜了；
6),母子沖突－母公司有一個企業(yè)文化體系,但各個子公司會存在亞元化,我們會特一文化,但又會容許各個子公司有一定的特色,在這樣一個大前提下,如何保證整體與局部的關(guān)系；

四,集團(tuán)管理體系對集團(tuán)HR體系給予的支持不夠
集團(tuán)對事業(yè)部,事業(yè)部對子公司需要搭建一個跨層級的人力資源管控體系. 需要明確集團(tuán)公司、事業(yè)部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略型職能、增值型服務(wù)職能、保障型服務(wù)職能分工上各有側(cè)重，分進(jìn)合擊；

1),但很多企業(yè)集團(tuán)本身并沒有正確構(gòu)筑集團(tuán)總部的定位,要么母公司在幫子公司做事,子公司相對功能較弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集團(tuán)本身沒有一個正確的定位給子公司的工作展開帶來障礙.
2),集團(tuán)本身就沒形成一個構(gòu)筑強(qiáng)勢總部的理念,闖入以包代管,以分權(quán)來追求活力,以績效包干來下放責(zé)任等誤區(qū).
3),集團(tuán)總部人員能力不能到位,有想法沒法實(shí)現(xiàn)
4),集團(tuán)高層沒有意識,沒能給予人力資源管理者以支持
5),集團(tuán)管理人員對子公司的核心事務(wù)認(rèn)識不到位,只好回避.

五,原有的HR體系出現(xiàn)了功能漏洞,但新的體系尚未建立.
對于已經(jīng)發(fā)展到集團(tuán)階段的民營企業(yè)，除了上述問題外，由于公司戰(zhàn)略和運(yùn)營模式的改變對人力資源管理提出的要求發(fā)生重大變化，而人力資源管理沒有能夠及時調(diào)整，因此會出現(xiàn)以下幾類特定問題：
1),很多集團(tuán)公司在組織管理方面的主要問題
組織體系混亂,缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的、統(tǒng)一的職等,缺乏職位評價體系
集團(tuán)組織架構(gòu)混亂,縱向?qū)哟尾磺逦?橫向關(guān)聯(lián)沒人管.上下沒分開管理的層次,母子公司重復(fù)干事,而真正需要統(tǒng)籌的事沒人做.集團(tuán)沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的職等架構(gòu)，各分、子公司有的實(shí)施自己的職等架構(gòu)，有的集團(tuán)甚至還沒有一個完整的架構(gòu)。不利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體目標(biāo)。有些集團(tuán)多年前形成的職等架構(gòu)因?yàn)殡y改就不改，與集團(tuán)公司的現(xiàn)狀嚴(yán)重不符，造成集團(tuán)內(nèi)部的崗位價值的不平衡，影響企業(yè)正常運(yùn)行。
2),很多集團(tuán)公司在薪酬管理面的主要問題
集團(tuán)對不同業(yè)務(wù)板塊缺乏有效的薪酬管理-如何建立兩個維度來進(jìn)行集團(tuán)大薪酬體系,一是針對不同板塊的業(yè)務(wù)特性,對外對標(biāo),二,如何結(jié)合集團(tuán)內(nèi)各個板塊扮演的角色進(jìn)行內(nèi)部價值的全面評價.
3),很多集團(tuán)公司在績效管理面的主要問題
績效評估而非績效管理,同時缺乏科學(xué)的、有針對性的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)。
不同業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位和市場地位是不一樣的，集團(tuán)對不同業(yè)務(wù)單元的考核普遍注重財務(wù)量化指標(biāo)，而量化指標(biāo)又往往對多元化的業(yè)務(wù)缺乏有針對性的設(shè)計。
其他方面問題例如
人員任用選拔方面：缺乏有效的招聘和篩選工具，特別是集團(tuán)高層管理因?yàn)樾枰獜?fù)合管理能力,所以人員難以甄別，而且合格候選人稀缺。
培訓(xùn)開發(fā)方面：沒有針對性的培訓(xùn)體系，沒有一個分成多個層次的培訓(xùn)體系來對不同層次,不同崗位的人進(jìn)行針對性能力提升,進(jìn)行集團(tuán)管理人員能力的開發(fā)和評價

第二部分：核心解決思路
分析：集團(tuán)HR管理的問題，勢必會涉及到集團(tuán)HR管理的定位，以及配套具體的分級管理體系。集團(tuán)HR管理是在原有單體公司HR管理基礎(chǔ)上架構(gòu)的跨層級的管理體系，它必須為集團(tuán)的戰(zhàn)略服務(wù)。所以在解決上述問題時需要以保證集團(tuán)戰(zhàn)略視角出發(fā)。不過無論是哪個問題，都會和集團(tuán)公司給子公司的定位有關(guān)系，牽涉到權(quán)限劃分。所以通常需要在確定管理要項(xiàng)后明確權(quán)限劃分，才能保證解決方案的有效落地。
對于民營集團(tuán)企業(yè)人力資源問題，解決的思路在于：
1、 突破用單體公司的HR管理手法去解決集團(tuán)面HR問題的局限，真正在集團(tuán)層面來思考、分析和解決HR問題，至少要從如下6個層面來思考：跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗(yàn)到模型化，指標(biāo)化，知識地圖化；跨地域－激勵與約束力度，準(zhǔn)度；高速度－人才規(guī)劃，人才獲得，人才入模；內(nèi)部交易－績效測評復(fù)雜化；產(chǎn)業(yè)組合－內(nèi)部公平多維度；母子沖突－企業(yè)文化亞元化；
2、 組織結(jié)構(gòu)的職等結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展通道均應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定，難點(diǎn)在于各子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，職位也不同，其職等結(jié)構(gòu)橫向均衡難度大?？梢钥紤]解決的方式是首先實(shí)現(xiàn)各子公司內(nèi)部職等劃分（等級數(shù)量一致），然后再通過類似程度高的職等進(jìn)行橫向均衡，從而實(shí)現(xiàn)整體職等架構(gòu)的高度一致
3、 不同業(yè)務(wù)板塊的薪酬管理方面體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，各公司應(yīng)保證外部競爭性、內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上，進(jìn)行內(nèi)部職位價值評估，外部數(shù)據(jù)調(diào)研以確保關(guān)鍵崗位薪酬水平的吸引力。而公司總部還應(yīng)進(jìn)行橫向評估，以確保橫向均衡性。
4、 應(yīng)建立在平衡計分卡基礎(chǔ)上的總公司、子公司、部門、個人四級績效考核指標(biāo)體系，確?？冃е笜?biāo)的全面性和針對性，而所有績效考核指標(biāo)應(yīng)保證其真實(shí)性、有效性、可獲得性與方便性。其難點(diǎn)在于甄別這些指標(biāo)所考核工作內(nèi)容的實(shí)際價值，這些指標(biāo)需要發(fā)揮出績效牽引和壓力傳遞作用，因此一方面需要從戰(zhàn)略降解，另一方面需要和職責(zé)以及流程配套，這要求與企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員的高效溝通與協(xié)作。
5、 應(yīng)建立基于管理這能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)組織、管理者能力開發(fā)和評價以及變革與職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系。這個體系的載體就是管理培訓(xùn)學(xué)院。學(xué)院最大的問題在于培訓(xùn)效果的評價。而管理素質(zhì)模型的科學(xué)性和可操作性，測評的有效性，以及培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計劃制定、課程研發(fā)、教師篩選流程都是培訓(xùn)效果的有效保證手段。

 

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