從以上不難發(fā)現(xiàn)，一個人才的評估必須做到三吻合：
    與企業(yè)文化吻合。與我們的企業(yè)文化、價值主張、團隊氛圍要吻合，這是最為關鍵的部分。很多民營企業(yè)重金從外企挖來空降兵卻水土不服，就是沒考慮到這一層面，往往只看重能人們曾經(jīng)的輝煌經(jīng)歷，而忽視了隱藏在水面以下的冰山部分——內在的態(tài)度。
    與企業(yè)發(fā)展吻合。與我們的行業(yè)、發(fā)展階段、競爭格局要吻合。雖然說很多營銷與管理的道理是相通的，但畢竟隔行如隔山，特別是具體的執(zhí)行與細節(jié)上，差異還是很大的。當然，也有不少跨行挖人的成功案例，最有代表性的如唐駿的2次跳槽，從軟件帝國微軟到網(wǎng)游巨頭盛大，再到食品集團新華都。這里的秘訣在于，越宏觀的職位，對行業(yè)的相關要求性相對就沒那么高。
    與崗位要求吻合。有多大廟請多大神，能力要求的高低，并不是越能越好，而是適用就好。否則，浪費薪酬成本不說，還容易造成平臺或資源不夠，無法讓能人充分施展。
四、 選擇合適的挖人與評估方式。重金挖人可以有以下幾種途徑進行：
    企業(yè)公開招聘：通過報紙、網(wǎng)絡、招聘會等多種渠道發(fā)布信息，公開招聘，其優(yōu)點是信息發(fā)布迅速、傳播面廣，缺點是大海撈針、愿者上鉤，收效較慢甚至無效。
    關聯(lián)人士推薦：廣泛發(fā)動群眾，通過內部員工、外部合作伙伴等各類企業(yè)關聯(lián)人士進行推薦，其優(yōu)點是針對性較強、更容易了解被推薦人的全方位背景，缺點是傳播速度慢。并且人脈圈子有限，不一定能挖掘出符合要求的優(yōu)質人才。              
    專業(yè)獵頭挖人：委托專業(yè)獵頭機構進行精確化的目標對象篩選與爭取，優(yōu)點是針對性很強、速度快，缺點是成本高，且受到獵頭機構的專業(yè)度好壞的制約，在人才的評估上需要企業(yè)深度配合。
當然，以上幾種方式也可以組合同時進行，以便更快速精準地找到目標人才。在人才初步鎖定后，通過什么方式來進行評估與鑒別呢？特別是對于冰山水面以下的態(tài)度部分，如何能有效把握呢？對于關鍵人才的評估，比較有效的是以下幾種方式：
    直接面談法：通過直接面談的方式，能夠直觀地進行詢問和了解，并通過察言觀色等細節(jié)，進行較為深入的考察與分析。面談要考慮幾個要素：一是誰來面談，一般先讓獵頭公司、人力資源部等相關人員進行前期接觸與了解，掌握基本情況，然后由直接領導進行面談，最后由最高決策人面談；二是面談場所的選擇，要盡量創(chuàng)造輕松愉悅的氛圍，尤其是接觸前期，盡量少在辦公室進行；三是面談的前期準備工作要充分，盡可能多地先做一些書面資料的了解，準備好談好綱要，不打無準備之仗，因為面談時不光我們在考察候選人，候選人也在考察我們企業(yè)，要充分展現(xiàn)我們企業(yè)的精神風貌。其優(yōu)點是操作簡便，缺點是受面談人“識人”能力的限制，有可能被候選人的外在表現(xiàn)所迷惑。
    情境模擬法：通過設置一定的環(huán)境、條件與規(guī)則，直接要求或間接引導候選人參與進來，觀察其在具體場景中的表現(xiàn)，從而推斷其現(xiàn)實中的相應素質與能力，如無領導集體討論、角色扮演、游戲活動等。其優(yōu)點是能較為直觀地觀察到候選人的實際工作能力與素質，且操作也相對容易，缺點在于設計一個好的情境模擬有一定專業(yè)難度，而且一旦被候選人猜透用意，就無法看到其最真實的一面。
    背景調查法：對初步圈定的候選人進行深入的背景調查，最后確定最匹配的人選，一般需要借助專業(yè)調查機構的力量。其優(yōu)點在于能全面深入客觀地了解候選人的過往經(jīng)歷與結果，從而較好地評估其隱藏在冰山水面以下的態(tài)度部分。缺點主要是成本相對有點高，但相對于人才的總成本而言，這個成本是很有必要的一項開支，能夠幫助企業(yè)盡量把風險控制在前期。

    第三，如何有效使用重金挖到的人才？也就是如何實現(xiàn)有效對接與落地，如何實現(xiàn)有效監(jiān)控與激勵？相信這是很多老板和HR們最為關注的核心。
對于重金挖來的能人，筆者建議的用人之道是“用人要疑，疑人要用”！這點與很多人倡導的“用人不疑，疑人不用”唱的是反調。當然，這絕不是筆者要刻意唱反調，而是有其內在的深刻道理。其一，對于重金挖來的能人，即使我們前期的評估調查工作再完善，也難免百密一疏，尤其是態(tài)度部分的了解；其二，能人擔任的往往是企業(yè)的關鍵崗位，甚至可能是企業(yè)的命門七寸所在，其影響勢必牽一發(fā)而動全身。
    那么，如何能做到重金之后“用好人、好用人”呢？可以采用以下三步走的策略：
第一步：營造良好平臺。再優(yōu)良的種子，沒有合適的溫床也無法生根發(fā)芽。某民營老板委托一家專業(yè)獵頭公司重金挖到了一個非常優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人作CEO，當初約定董事長僅僅把握戰(zhàn)略方向，職業(yè)經(jīng)理人全面對企業(yè)全面管理。因為獵頭機構在進行獵頭項目之前就與該老板進行了多次溝通，使他感到企業(yè)規(guī)模做大后筋疲力盡、心力不支的原因是必須進行合理授權，請他信任的職業(yè)經(jīng)理人為他打理企業(yè)。因此前幾個月，工作開展都比較順利，企業(yè)管理秩序初步得到理順。規(guī)范化管理必然會觸動一些“老人”的利益，他們在不滿之余私下向該老板匯報一些真假攙和的“事實”，而老板由于長期以來對這些“老人”信任和依靠，自然就信了不少，開始對自己重金挖來的職業(yè)經(jīng)理人不信任，逐漸開始過問不該過問的事情、該給的資源支持不給配置，并且老毛病復發(fā)、路見不平張口就下命令。最終職業(yè)經(jīng)理人無法忍受朝令夕改的狀態(tài)被迫離職，該老板自己又成了大忙人，原本已經(jīng)有所改善的管理體系因適應他的風格幾乎被全部取消，公司業(yè)績剛剛有些起色，又開始逐步下滑。
從這個案例可以看出，要給重金挖來的能人營造良好的“溫床”，至少需要具備以下三大力：
    老板的包容力。格局決定結局，有多大胸懷成就多大事業(yè)。禮賢下士、知人善任，古有劉邦成就三國鼎立，今有馬云成就阿里版圖。海納百川，有容乃大，劉邦和馬云，都是以一個外行領導一群內行（專業(yè)），靠的就是其強大的包容力。所以，作為老板，要敢于、善于用能人，尤其是比自己優(yōu)秀的“能人”，該讓賢的時候能讓賢，該放權的時候敢放權。老板要明白一個道理，要想把企業(yè)做大做強，你應該是一個設計和描述企業(yè)未來的傳道者、一個率領和激勵團隊奮斗的領導者，而絕對不能淪落成一個扛槍上陣的敢死隊員、一個事無巨細的婆媽管家！
    團隊的協(xié)作力。能人再能，也無法以一己之力逆轉乾坤，只有團隊上下一心的支持、配合與協(xié)助，才能共同實現(xiàn)企業(yè)對能人的使用目的與目標。而很多企業(yè)尤其是家族企業(yè)，或是用人唯親、打壓異己，或是糾葛復雜、派系林立，如果不事先做好肅清和整頓，必將讓后來的能人束手束腳、舉步維艱，或是眾怒難犯、被迫辭職。因此，如何營造一個寬松和諧的團隊文化與氛圍，是企業(yè)在能人上崗之前就必須事先做好的“預熱”功課，為能人們架起一條陽光大道。
    資源的支持力。能人進來后一般都負有重大職責，對內需要變革與調整，對外需要拓展與延伸，巧婦難為無米之炊，這都需要大量的人財物資源的支持，而且很多時候不僅僅是企業(yè)內部資源的調配，還涉及到企業(yè)外部資源的整合。如何按照既定的目標實現(xiàn)資源的如期有效配置，保障各項工作的順利推進，這是老板們要考慮的另一個重要問題。
第二步：分步合理放權。能人過來之后都有一個了解和適應的過程，對企業(yè)來說也有一個了解和考察的過程，“疑人要用、用人要疑”的要訣就在于此。
    唐駿作為中國職業(yè)經(jīng)理人的代表曾說過一句話，大意如下：我新到一個企業(yè)，前幾個月我什么都不會做，而只是聆聽、了解，再聆聽、再了解！可想而之，如果在不了解的前提下作出一個輕率的改革決策，對企業(yè)而言可能就是一場滅頂之災！但事實上，很少有人能像唐駿這樣做到謀定而后動，很多能人上崗后往往著急要燒所謂的“三把火”，而輕率燒火的結局往往就是引火自焚！
    因此，放權必須分步進行，千萬不可如開閘放水、一泄千里，這樣做的后果，往往是不但沒沖出一條康莊大道，反倒沖垮了企業(yè)的安全大堤。
一般而言，放權至少要經(jīng)過以下三個過程：
    適應期：這一階段最重要的是讓能人們對企業(yè)有一個全方位的深入了解，從內到外、從上到下，這一階段不用賦予實質性的決策權，但應該有充分的調配權，讓企業(yè)上下努力配合其進行調研、考察與分析；通過這一階段，企業(yè)也能對其進行比較全面的了解與考察，特別是人際能力、分析能力、學習能力以及思維模式等。
    試行期：這一階段是檢驗能人們實際工作能力的階段，通常也是能人們燒“三把火”來證明自己的階段，這個時候需要與能人們共同協(xié)商，根據(jù)三把火的實際需要來授予其相應的權力范圍，以有效支持其工作的推動。
  成熟期：在試行期順利結束后，就可以考慮充分放權、讓其行使和承擔一個完整的崗位責權利了。
    實際應用中，3個階段的周期長短沒有定數(shù)，取決于上崗前企業(yè)與能人雙方的相互了解程度，了解越深，周期越短。
第三步：科學考核績效。放權不等于放任，放權必須與有效的督導機制相結合，而最有效的督導機制莫過于績效考核體系這根“指揮棒”。因此，能人上臺后，企業(yè)必須制定具體的考核指標與獎懲機制，立下“軍令狀”。具體操作中要注意以下幾點：
    共同參與。目標的制定一定要有能人本身的參與，只有這樣才能制定雙方都能接受的大小合適的目標。
    全面適用。目標的制定一定要結合企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，做到宏觀與具體相結合、長期與短期相結合、定性與定量相結合，并且盡可能量化。
    獎懲掛鉤。目標實現(xiàn)結果的考核一定要與具體的績效獎懲掛鉤，責權利三位一體，實行相對靈活的績效工資制度，才能真正起到指揮棒的作用。
    多元激勵。激勵機制要多樣化，雖然重金挖人很可能一開始是沖錢而來，但絕對不能讓其永遠為錢而奔！物質與精神，一樣都不能少！工資福利到期權股權、責任權力到培訓發(fā)展、榮譽地位到藍圖愿景，都要有機整合進來。只有這樣，才能實現(xiàn)“常態(tài)激勵、長久激勵”！比如韓泰輪胎，對能人進入公司后給予很多培訓機會，對于優(yōu)秀人才特設優(yōu)秀獎金，有時會是年薪的30%-50%。

    總之，重金挖人，企業(yè)要學會謹慎挖人、科學挖人、合理用人，做到以信任為前提、以結果為導向、以績效為準繩，充分用其所長容其所缺避其所短，就一定能達到雙贏的良好結局。

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