歸根結(jié)底，大型多部門工業(yè)公司本身就是一種社會發(fā)明。沒有這種組織形式，我們很難想象今日世界的工業(yè)化程度。然而，不論大公司如何成功地組織了復(fù)雜的生產(chǎn)和分銷活動，它們失敗的跡象已隨處可尋：它們脫離現(xiàn)實(shí)，更多地對自己的需求而不是對變化了的時代作出反應(yīng)，裙帶關(guān)系和企業(yè)政治猖獗，慣性和盲目成為難以治愈的痼疾。
　　另一方面，企業(yè)家除了自己和企業(yè)的服務(wù)對象以外，不需要取悅于他人，而更多的是個人的努力和擔(dān)當(dāng)。這種個人化取向不僅不是一種限制，反而可以導(dǎo)向新生意的產(chǎn)生和新生意方式的浮現(xiàn)。在企業(yè)當(dāng)中為這樣的“企業(yè)家”騰出空間，是解決大企業(yè)病的良方。
　　海爾的探索價值在于，還從來沒有一個大規(guī)模公司采用過這種模式。在西方，也有所謂內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，指的是企業(yè)在日常運(yùn)營之外專門組織一個團(tuán)隊(duì)，讓其像企業(yè)家一樣運(yùn)作，開發(fā)一個新產(chǎn)品或者創(chuàng)設(shè)某項(xiàng)新業(yè)務(wù)。而海爾的自主經(jīng)營體，則是要在整個公司內(nèi)部創(chuàng)造員工的企業(yè)家精神，由此打造企業(yè)的“倒三角”組織結(jié)構(gòu)。
　　這種自主經(jīng)營體，從開始提出到現(xiàn)在，已經(jīng)由自主管理團(tuán)隊(duì)越來越向獨(dú)立公司演變。張瑞敏希望這些自主經(jīng)營體不僅能夠獨(dú)立地去發(fā)現(xiàn)市場的需求，迅速地作出反應(yīng)，還能夠創(chuàng)造需求；而且，它們逐漸擁有自己的用人權(quán)、分配權(quán)、獨(dú)立核算的報(bào)表。海爾目前在做的實(shí)驗(yàn)是，在某些地區(qū)，根據(jù)“人/區(qū)/客”（即員工/區(qū)域/客戶資源）三要素組成相關(guān)的團(tuán)隊(duì)，其中既有市場營銷人員，也有開發(fā)人員，共同把這個地區(qū)的用戶需求徹底開發(fā)出來。需求開發(fā)出來以后，直接與產(chǎn)品線對接，以用戶資源交換產(chǎn)品資源。
　　這就徹底顛覆了舊日的銷售邏輯：過去銷售隊(duì)伍是看今年完成了多少萬，明年要提高百分之多少，為了完成承諾指標(biāo)，常常以壓貨為己任；現(xiàn)在的思路則是，看這個地區(qū)人口若干、GDP多少、家電更新?lián)Q代率幾何，根據(jù)這些測算出該地區(qū)的家電消費(fèi)量，并決定其中海爾的占有率要達(dá)到多高。這就把團(tuán)隊(duì)的所有目標(biāo)集中在一個地方：怎樣才能獲取更多的用戶資源？在市場驅(qū)動的情況下，海爾發(fā)現(xiàn)自己面臨的絕不是一個同比增長的世界，而是十倍速的發(fā)展空間。
　　對于后臺職能部門而言，這種地區(qū)經(jīng)營體在某種意義上來說是一個觸角，連接所有的職能部門并帶動它們的轉(zhuǎn)變。原來的財(cái)務(wù)、人力、流程等等都要和它融合起來。張瑞敏形象地把這樣的經(jīng)營體比作大樹的枝子，永遠(yuǎn)來自于樹干，不會是孤立的，因?yàn)槿绻铝⒕妥兂梢皇寤耍粫r挺好看，過一段時間肯定枯萎。所以，原來的職能部門要融合進(jìn)入自主經(jīng)營體，要提供資源把自己由后臺變?yōu)榍芭_。最后，當(dāng)一個個自主經(jīng)營體形成聯(lián)合關(guān)系，海爾的組織結(jié)構(gòu)就變成了一個矩陣結(jié)構(gòu)，這個矩陣結(jié)構(gòu)就像一張網(wǎng)一樣互相交織起來，都服從綱的目標(biāo)。
　　員工一旦獲得了創(chuàng)造力，企業(yè)將得以變成自主經(jīng)營體的聯(lián)合體，一個200億美元銷售額的大公司，能夠分解為4000個自主經(jīng)營體組成的復(fù)雜組織。這些自主經(jīng)營體不但為了實(shí)現(xiàn)客戶目標(biāo)、市場目標(biāo)，同時還得實(shí)現(xiàn)其自設(shè)的目標(biāo)，企業(yè)家精神因而擴(kuò)散到整個組織當(dāng)中。
　　挑戰(zhàn)來自何處
　　這樣的探索會不會產(chǎn)生問題呢？目前來看，它面臨的挑戰(zhàn)是一系列的。
　　比如，自主經(jīng)營體在市場團(tuán)隊(duì)里最容易推動和執(zhí)行，但在產(chǎn)品企劃和研發(fā)團(tuán)隊(duì)里面，能否同樣運(yùn)轉(zhuǎn)自如？客戶的需求，包括收入和成本是最容易發(fā)現(xiàn)、也最容易衡量的，然而那些非財(cái)務(wù)的指標(biāo)，比如創(chuàng)新又該如何確定？再如，怎樣管理企業(yè)的知識型人才？在這一領(lǐng)域，機(jī)械的外部控制沒有多大效用，需要的是個人的主觀能動性、現(xiàn)場決策的本能以及邊界清晰的自我約束。還有，作為一個國際化大企業(yè)，目前的自主經(jīng)營體模式能否在海外復(fù)制？個人的空間與集團(tuán)總的戰(zhàn)略能否很好地結(jié)合起來？
　　歸根結(jié)底，海爾會遇到兩個問題，但實(shí)際上也可視作一個問題：一是怎樣賦予創(chuàng)造力強(qiáng)的員工所要求的獨(dú)立，與此同時又讓他們不致罔顧企業(yè)的需要；二是如何令企業(yè)更加有能力迅速而敏感地對社會的要求作出回應(yīng)。解決這些問題需要建立一套體系，允許經(jīng)過選擇的員工在企業(yè)內(nèi)部擁有類似社會中的企業(yè)家的那種地位，既給予這些員工獨(dú)立，又讓他們符合企業(yè)總體的技術(shù)、財(cái)務(wù)和信息目標(biāo)。
　　這也將考驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的氣度和胸懷。內(nèi)部企業(yè)家的地位當(dāng)然要由這些員工自己掙得，但一旦他們通過了考驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)人就必須允許他們擁有獨(dú)立行事的權(quán)力。不能用企業(yè)原有的約束去限制。唯其如此，獨(dú)立的企業(yè)家精神才會在企業(yè)內(nèi)部茁壯成長，而這也是內(nèi)部企業(yè)家體系建立的初衷。
　　隨著這種體系的成熟，內(nèi)部企業(yè)家會遍布企業(yè)，取代當(dāng)下企業(yè)中眾多的效率低下、不如人意的功能，然而也需牢記，新的釋放出來的能量會為中央式控制帶來新問題，從而呼喚新的組織方式。
　　美國管理學(xué)者加里·哈默曾經(jīng)有個斷言：新管理思潮的擴(kuò)散，通常需要20～25年。美國大汽車廠花了差不多25年才真正了解豐田式管理的優(yōu)越。六個西格瑪差不多在1980年代中期就發(fā)明了，卻在20年后才在全球成為經(jīng)典的管理工具。
　　20年后的競爭致勝關(guān)鍵不是產(chǎn)業(yè)科技，不是戰(zhàn)略，而是如何領(lǐng)導(dǎo)、組織、籌劃一個企業(yè)，如何配置資源。管理和組織的創(chuàng)新就像是科技的創(chuàng)新，需要長時間醞釀；而最大困難在于：企業(yè)管理者對原有范式、操作方式的依戀不舍。每次到企業(yè)演講管理創(chuàng)新的主張，總會遇到一些公司經(jīng)理人說，我們知道挑戰(zhàn)很艱巨，我們也喜歡新的思考方向，但我們還是不能創(chuàng)新。還有一些公司說，如果已有成功的公司可以示范給我們看，保證可以成功，我們就可以來研究如何一步一步做出來。
　　這說明，21世紀(jì)的管理新典范，膽敢采取“管理2.0”的公司，也可以說是管理創(chuàng)新的拓荒者，命中注定是少數(shù)。衷心期待20年后，海爾的管理理念與模式，在世界范圍內(nèi)能夠從少數(shù)變成多數(shù)。
 

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