太極是一種文化底蘊很深的運動，需要靜心，也是我比較認可的企業(yè)經(jīng)營管理心態(tài)。它是從哲學的角度去看待企業(yè)發(fā)展，講究的是融合、換位思考與進退統(tǒng)一。
　　正如經(jīng)濟發(fā)展一樣，企業(yè)的發(fā)展也要有高低起伏，只有這樣才需要平衡。畢竟，所有的事物都有陰陽兩面，都需要剛?cè)岵?。無論是進攻還是防守，都是企業(yè)的發(fā)展過程，作為企業(yè)家要以一種平衡的心態(tài)看待。
　　這種太極的哲學，在大田集團管理中的應用是潛移默化的。
　　我收購奧凱后，到奧凱的第一件事就是采取道家的管理思想將雙方融合——和員工建立命運與利益共同體，這是雙贏的概念。
　　當時，我首先給奧凱的高管團隊進行股權(quán)配置。這種激勵政策把管理層與公司本身融合在了一起，確立了大家的共同發(fā)展目標。大家可能有所了解，奧凱曾經(jīng)停飛的最主要原因，就是管理層與股東鬧糾紛。用太極思想的語言表述就是：當時雙方各有各的利益，互相有所排斥，沒有取得發(fā)展的平衡。
　　然而，我接手奧凱后1年，機隊規(guī)模擴張了3倍、營收翻了兩番，這個結(jié)果充分說明同樣的管理團隊，應用了融合的思想，就會產(chǎn)生不同的管理效果。
　　有些企業(yè)的收購失敗，有很大程度上是沒有想到企業(yè)內(nèi)部文化不同，結(jié)果是你干你的、我干我的。只有互相融合才能確立共同的目標，才能進行利益分享。
　　管理是企業(yè)內(nèi)部的太極，對外的合作，同樣需要太極思想去實現(xiàn)。
　　民營企業(yè)在發(fā)展民航業(yè)的過程中，與國有航空公司的競合，有過很多失敗的先例。其中出局者有之、被吞并者有之，我認為這都是沒有找到好的平衡點，進行有效融合。
　　民營企業(yè)靠一己之力，單獨發(fā)展航空公司，并不是長久之計，僅靠民營企業(yè)自身的實力將航空業(yè)做大做強，是不現(xiàn)實的。所以在收購奧凱之初，我一直有意物色地方政府或國有企業(yè)的股東。只有滿足多元化的股東利益，企業(yè)才能有好的發(fā)展。
　　航空是大投入大產(chǎn)出的行業(yè)，沒有規(guī)模就沒有效應，也不能只盯住股東性質(zhì)不放?，F(xiàn)在只要一提到民航業(yè)的問題，就有人將民營國有兩邊對立起來，這是不準確的。我認為，“國民合作”的重點，一方面利用國有企業(yè)的資金實力支持，一方面運用民營企業(yè)管理機制把企業(yè)搞活。掌握了這之間的平衡，才能創(chuàng)新出最有生命力的體制。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：