第一個批判點---三分法
目下，很多集團在做管控時，常常把集團管控模式分為財務型，戰(zhàn)略型，操作型三種類型，所謂財務型就是甩手大掌柜，所謂戰(zhàn)略型就是抓大放小，所謂操作型就是一竿子捅到底。我們一般稱之為三分法。僅從三分法的內(nèi)涵來看，有如下問題：
1， 三分法其實是母公司針對不同子公司，在對不同子公司管控時所應采取的定位---干什么事。
2， 有些公司把三分法作為對子公司的管控導向和模式，其主要作用把子公司分為三堆，不同類別，分門別類處理。形成一個怎么管的指引。
3， 作為管控模式的三分法單純考慮母子之間應該怎樣管，而不考慮各個子公司的治理狀態(tài)（不考慮全資，絕對相對控股，55合資，參股等狀態(tài)），，但今天的中國集團普遍混合體制化，投資控股化，多元化，跨地域化，實際治理，控制能力與深度嚴重不一的情況。
4， 作為管控的三分法主要把目光局限在母公司怎么管理子公司的具體職能，事項和運營，即我們常說的控制層面。其實，在集團公司中，母公司對治理體系的設計和運作是權(quán)力之根，很多操作權(quán)力就是從治理而來，治理體系的設計的重要性，遠遠在三分法所關注的控制層面之上。同時我們發(fā)現(xiàn)，集團中，很多東西其實都不能完全靠法理性的治理和制度性的控制來達成，如果要追求集團價值最大化，最起碼，我們還需在子公司的體外施加影響，超越法理給予干預，即給予子公司資源和能力的注入，又使得子公司在與母公司追求不一致時，受制于母公司的干預，主動或自覺遵從母公司意圖。這種體外影響能力，我們叫做宏觀管理，它是總對子公司的調(diào)控，資源的投入與調(diào)出，內(nèi)部交易體系的設計，對子公司變革的干預。
除此之外，我們還進一步發(fā)現(xiàn)三分法在實際的集團管控中應用的局限：
第一，我們要指出來，三分法是社會上目前比較流行和普遍的一種說法，但是很多企業(yè)用了三分法以后發(fā)現(xiàn)太過于籠統(tǒng)，不是一個體系，更多的是一種導向，一種判斷工具，并不解決管控的問題。所以現(xiàn)在更多的是用三分法來作為母子公司之間關系的初步判斷和初步定位，具體的母子公司之間深度的管控模式，是用其他方法更深入地來設計，所以三分法已經(jīng)成為社會上用于初步判斷集團對子公司應該管到什么程度的的一種手法，而不是一個體系。
第二，三分法更多是注意于母子公司之間到底是集權(quán)、分權(quán)，還是混合型運作。
其實母子公司之間集權(quán)、分權(quán)還是混合型運作，并不是集團管控的全部。作為一個集團，要進行更好的管控，首先要解決母公司與子公司的出資人管理問題（其實屬于治理體系范疇）；其次要解決母子公司之間的分別的功能，分設的功能之間如何進行咬合的關系（其實屬于控制體系范疇）；再次，還要界定母公司對子公司之間如何進行組織化人治、法治以外的調(diào)度和運籌的問題（其實屬于宏觀管理體系范疇）。
所以，如不能從這三方面（治理＋控制＋宏觀管理）來處理母子公司之間的復雜的運作關系體系，僅從集分權(quán)界面，是一個膚淺的解決方案。
第三，母公司對子公司事實上一共有五種管控的導向---合規(guī)，哺育、整合、擴張、價值型等等各種導向。
不能夠簡單地用集權(quán)、分權(quán)、混合等的手法，來解決母子公司之間的關系，從各方面來看的話，母公司對子公司的這五種管控導向，事實上是真正能夠體現(xiàn)當代集團運作的一些特征，較為恰當?shù)胤从沉艘粋€集團對各個子公司不同的出資及管控的一個導向及追求。
  
第二個批判點----集分權(quán)
有人認為，母子公司之間，最重要的是形成一個集分權(quán)的狀態(tài)與界面，分清我管什么他管什么的一個越清晰越好的界面，那么至少集團運作的很多大事就結(jié)了。對此我們提出幾個不同的看法。
第一；規(guī)定母公司管什么，子公司干什么，這個做法是嚴重與現(xiàn)代企業(yè)制度沖突，首先提出與現(xiàn)代企業(yè)制度是嚴重沖突的。你母公司不能直接和子公司分權(quán)，子公司是獨立法人，但你母公司可以插到子公司內(nèi)部，在不同層面進行干預和操作，最后，形成類似分權(quán)的一種效果和操作，但不是真正意義上的集分權(quán)。
第二，母公司對子公司的管，主要是分成三個層面。
第一個層面是事前對子公司的治理的設計，對子公司制度體系的設計，這是事前。
第二個層面是事中，事中又可以分為事中前，事中后，事中中。
事中前就是戰(zhàn)略、計劃、預算。
事中中---運行，執(zhí)行。
事中的后是資源配置、評價、審計、稽核、監(jiān)督。
第三個層面是事后，優(yōu)化，反饋，變革，組織調(diào)整、戰(zhàn)略調(diào)整、人事調(diào)整、管控模式調(diào)整。
即使說母子公司間真的有分權(quán)界面的話，事實復雜的，犬牙交錯的分布在這三個層面中間，是一系列的，錯落的，環(huán)環(huán)相扣的權(quán)力串聯(lián)鏈，而不是一個并聯(lián)的權(quán)力界面。
絕不是簡單的你管什么，我管什么。應該是事前誰來負責任，在事中的各個事項上誰有話語權(quán)，在事后的事項上誰有話語權(quán)，母子公司的分權(quán)體系是這么復雜的，不能用簡單的集分權(quán)界面來處理。
第三，母子公司之間最為核心和重要的是多個層面的決策體系，子公司職能層決策事項，子公司經(jīng)理層決策事項，子公司董事會決策事項，母公司經(jīng)理層決策事項，母公司董事會決策事項，母公司董事會的上層建筑決策事項。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：