一 、集團(tuán)人力資源管控的內(nèi)涵
集團(tuán)公司人力資源管控與單體公司人力資源管理之間存在著巨大的差異，就集團(tuán)公司而言，因?yàn)榫植恐筒坏扔谡w，整體上面出現(xiàn)了一些新的問(wèn)題，產(chǎn)生了質(zhì)的變化。雖然從理念上講，集團(tuán)人力資源仍然需要“選、用、育、留”，但是如何選，怎么用，育什么、怎么育，留什么，怎么留，都因?yàn)榧瘓F(tuán)的特性而變得復(fù)雜起來(lái)，集團(tuán)中的企業(yè)不能再獨(dú)自跳舞，他必須有舞伴，而且要群舞，舞者之間相互協(xié)調(diào)，互為依托，并且要在總指揮的編導(dǎo)之下起舞。因此，集團(tuán)的人力資源管控，每一個(gè)原有的內(nèi)涵都必須在新的體系框架下進(jìn)行更新。
1、集團(tuán)人力資源管控比單體公司人力資源管理增加了更多維度的問(wèn)題
傳統(tǒng)的單體公司人力資源管理主要是選育用留四項(xiàng)基本功能，但是在集團(tuán)型公司里面,除了需要吸引人、使用人、培育人、發(fā)展人、留住人等單體公司也會(huì)擁有的職能以外,還應(yīng)該考慮一些其他的什么內(nèi)容呢？
（1）母公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)下和未來(lái)的集團(tuán)么？能力怎么進(jìn)行發(fā)展？
（2）母公司高層負(fù)責(zé)宏觀事務(wù),怎么進(jìn)行較有效的考核？怎么對(duì)他們進(jìn)行短期和中長(zhǎng)期激勵(lì)？
（3）子公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)目前和今后一段時(shí)間里的子公司么？能力怎么進(jìn)行發(fā)展?
（4）集團(tuán)對(duì)派出的董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、總監(jiān)如何進(jìn)行管理?
（5）母公司怎么打造一個(gè)復(fù)合型的管理團(tuán)隊(duì)？
（6）母公司除了考核結(jié)果以外怎，怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況？
（7）集團(tuán)母公司董事會(huì)和外派子公司的董事,監(jiān)事對(duì)治理,法理怎么進(jìn)行學(xué)習(xí)？決策能力怎么進(jìn)行提升？怎么把他們打造成能夠拉動(dòng)集團(tuán)發(fā)展的核心力量?
（8）集團(tuán)怎么構(gòu)筑培訓(xùn)體系，甚至管理學(xué)院，來(lái)張揚(yáng)集團(tuán)特有的價(jià)值觀體系？來(lái)培育高認(rèn)同度高凝聚力的自己隊(duì)伍?
（9）集團(tuán)怎么構(gòu)筑一個(gè)橫貫集團(tuán)的職位,薪酬,績(jī)效體系?
這些問(wèn)題是原有的選育用留功能無(wú)法涵蓋,也是考慮不到的,但這些問(wèn)題恰恰是集團(tuán)公司特有的,原來(lái)只需單體公司內(nèi)部各個(gè)模塊的公平性,但現(xiàn)在還有考慮各個(gè)子公司之間的公司和政策導(dǎo)向。比如公司推崇創(chuàng)新,就會(huì)給那個(gè)干的并不太好,但比較創(chuàng)新的公司一些傾斜,另外一個(gè)干的其實(shí)不錯(cuò),但創(chuàng)新有些不足的公司吃虧了。不為別的,就是為了產(chǎn)生一個(gè)創(chuàng)新的導(dǎo)向,這類的處理在集團(tuán)人力資源管控中很常見(jiàn),但單體公司人力資源管理職能就理解不了了。
同時(shí),當(dāng)原有的功能在集團(tuán)中變成一個(gè)相對(duì)基礎(chǔ)的職能后,新發(fā)生的集團(tuán)型人力資源管理功能就變成新的核心工作了,這些功能如履行不到位,就沒(méi)法給集團(tuán)高層以支持。集團(tuán)管理本來(lái)就相對(duì)宏觀,因而對(duì)具體的事放下去了,如果這時(shí)沒(méi)有集團(tuán)職能部門,比如集團(tuán)人力資源,集團(tuán)財(cái)務(wù)等,去深入的考慮一些與子公司相關(guān),但需要母公司從一個(gè)高度上來(lái)抓的工作時(shí),集團(tuán)就空殼化,邊緣化了。另外,集團(tuán)的運(yùn)作中,母公司對(duì)子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績(jī)效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而這些東西是原有的選育用留功能所不具備的，上升到集團(tuán)層面以后，就需要進(jìn)行大幅度的拓展。
2、集團(tuán)人力資源管控體系需要有機(jī)的與子公司接軌
有很多公司尚未意識(shí)到集團(tuán)需要統(tǒng)籌各個(gè)子公司的人力資源管理體系,使他們之間互相聯(lián)通,子公司之間職位序列體系,培訓(xùn)體系,招聘體系,薪酬體系,績(jī)效體系需要接軌。母公司的人力資源職能部門必須注意：
（1）母公司不能跟子公司搶活干；
（2）母公司不能重復(fù)干子公司干過(guò)的事,更不能簡(jiǎn)單做服務(wù)合監(jiān)督；
（3）母公司要干那些對(duì)母公司有益,但子公司干不了,難干的事；
（4）母公司要干那些對(duì)集團(tuán)公司運(yùn)作形成重要支持,但子公司考慮不到的事；
（5）母公司要干那些對(duì)集團(tuán)高層的決策有支持的事；
（6）母公司要干那些對(duì)子公司高層有一定制約(比如子公司高層績(jī)效目標(biāo)的確定,子公司高層薪酬體系的設(shè)計(jì)),但對(duì)集團(tuán)整體效應(yīng)有益的事。這也是為什么集團(tuán)人力資源管控體系在很多已經(jīng)很重視人力資源管理的集團(tuán)里也未建立的原因。

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