表面上看，分權(quán)更有利于企業(yè)發(fā)展與進(jìn)步，但在實際操作當(dāng)中也存在諸多問題，比如分權(quán)倡導(dǎo)者提倡建立具有影響力的“精神領(lǐng)袖”，靠思想來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，就像阿帕奇人一樣。但這樣依然承擔(dān)著巨大的集權(quán)風(fēng)險，因為這樣等于是“精神集權(quán)”，當(dāng)這個具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人離開，如果沒有一個足夠有影響力的人后補(bǔ)，缺乏層級制度掌控的組織將會更加混亂，甚至解體。

我國歷朝歷代中央集權(quán)者對遠(yuǎn)離政權(quán)中心的邊疆藩王們都有著又愛又恨的無奈——邊疆距離首都太遠(yuǎn)，為了及時應(yīng)變，對抗外敵，必須對邊關(guān)守將放權(quán)，但放出去又很難掌控。而采取集權(quán)，則行動緩慢，無法有效對抗外部壓力。千百年來，這個問題一直困擾著歷朝歷代的君王，也因此有了安祿山、吳三桂等封疆大吏的叛亂，也有了岳飛、袁崇煥這樣的忠良遭致冤死。有趣的是，這樣的情況在民主制度與民主文化較為科學(xué)進(jìn)步的西方國家卻很少發(fā)生。

集權(quán)，抑或分權(quán)，對于我們今天的企業(yè)，尤其是發(fā)展到達(dá)一定規(guī)模的企業(yè)來說，是一個無法回避的問題。想解決這個讓大象跳舞的難題，首先要明確一點，放權(quán)不是形式上按照地域或按職能等進(jìn)行劃分，或者以是否設(shè)立了更多的子部門或管理層級來區(qū)分，關(guān)鍵在于決策權(quán)是否充分下放，互動是否良性順暢。而后要建立合理的組織結(jié)構(gòu)、制度、文化與監(jiān)督機(jī)制，此時的分權(quán)其實更多的是分責(zé)與分工。像放風(fēng)箏一樣的放權(quán)，使其能充分應(yīng)對市場競爭，隨風(fēng)起舞，但同時也必須要設(shè)置三條可以控制或把風(fēng)箏拉回來的線。

1、制  度

制度在組織管理中的重要性可以說是無法取代的，企業(yè)中，什么樣的制度決定了什么樣的發(fā)展結(jié)果，決定了什么樣的企業(yè)未來。

1744年，英國的庫克船長發(fā)現(xiàn)了澳洲大陸，英國政府為了開發(fā)建設(shè)澳洲大陸，把囚犯運(yùn)送到澳洲去服勞役。由于政府船支不夠，于是雇傭漁民的船運(yùn)送囚犯，并按照裝載的人數(shù)支付給船主酬勞。船主和漁民為了多賺錢，拼命的裝載囚犯，每船超載3、4倍，因為擁擠及疾病傳染，致使囚犯大量死亡，到達(dá)澳洲時多數(shù)船上的囚犯只剩下不到一半。英國政府急忙調(diào)整制度——將原來按照裝載的人數(shù)支付酬勞改為按照到達(dá)澳洲活著的人數(shù)支付酬勞，而死亡越多將扣除越多的罰金。制度實施后，死亡率由原來平均37%下降到了不足2%。

    這就是制度的力量，所以想良性的分權(quán)必須先制定好制度框架，告訴組織成員，什么能做什么不能做，權(quán)利放到什么程度，標(biāo)準(zhǔn)是什么，底線是什么等。比如一家家具廠的老板，他給銷售人員一個權(quán)利自由的空間——購買商品的客人要講價，銷售人員有降價15%的權(quán)利，更高的話就要請示上一級主管，上一級主管最多可以再降價10%，通常原則上不會再進(jìn)一步降價，如果有特殊情況，銷售人員或主管覺得有必要再降價，則需要請示老板。他們企業(yè)對顧客的原則是：“開心體驗”。具體細(xì)節(jié)上員工怎么給顧客“開心體驗”讓員工自己考慮。在分權(quán)上做到抓大放小，戰(zhàn)略上規(guī)范，戰(zhàn)術(shù)上靈活。

2、文  化

制度決定了一個組織或個人的最低行為低線，而文化則引導(dǎo)我們走向更高的標(biāo)準(zhǔn)。對于分權(quán)性組織而言，建立軟性企業(yè)文化，用文化與精神力量教育組織成員是一個有效的方式。涉及宗教信仰的政府及武裝組織即使自由度非常高，也極少發(fā)生分裂及內(nèi)部矛盾。原因就是文化與精神的無形力量在凝聚與吸引著他們。就如一些具有深厚優(yōu)良文化的企業(yè)一樣，其核心凝聚力非常強(qiáng)，在這樣的企業(yè)里，制度已經(jīng)不再那么重要。針對性的文化建立包括企業(yè)的價值觀、企業(yè)的使命、原則、長期目標(biāo)等，讓組織成員擁有責(zé)任感、使命感與歸屬感，從而降低分權(quán)帶來的無法掌控的風(fēng)險。

3、監(jiān)   督

設(shè)立有效的監(jiān)督機(jī)制，防微杜漸，這是良性分權(quán)的第三點要素。在中國歷史中，設(shè)置監(jiān)督部門與職務(wù)的情況也很常見，自春秋戰(zhàn)國即有司法及行政監(jiān)督部門——御史臺、監(jiān)司、都察院等，西方一些國家則早在三千多年前就有政治監(jiān)督機(jī)制與專設(shè)部門?？梢?，再優(yōu)秀的組織與個人也都需要監(jiān)督，事前的監(jiān)督比事后的追查要好得多，有效的監(jiān)督機(jī)制可以使組織中的成員更加自律，從而形成風(fēng)氣，步入良性循環(huán)軌道。

歐盟是一個強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)同盟體，也是典型的分權(quán)結(jié)構(gòu)，權(quán)利十分分散，但又具有強(qiáng)大的凝聚力。因為他們在建立之初就有嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的制度約束，并且有共同的發(fā)展方向，相近的文化（宗教信仰與價值觀）與有效的相互監(jiān)督。他們分時，都是獨(dú)立的個體，當(dāng)他們相通時，又充分融合。文化共通、信仰共通、貨幣共通、護(hù)照共通、語言共通、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)共通，甚至連鐵路都是共通的。

被譽(yù)為“戰(zhàn)神”的成吉思汗就是一個在權(quán)利上收放自如的人，這一點讓他得以縱橫亞、歐大陸，所向披靡，與敵對戰(zhàn)百戰(zhàn)不敗。比如，成吉思汗在攻打花剌子模的戰(zhàn)爭中，先派遣大將哲別率領(lǐng)5000蒙古騎兵，從南方進(jìn)攻花剌子模的東南部。對手急忙派遣主力部隊回救，該軍一動，蒙古軍主力立即推進(jìn)錫爾河戰(zhàn)線。成吉思汗兵分四路，令皇子察合臺、窩闊臺為第一路軍攻打訛答剌；皇子術(shù)赤指揮第二路軍沿錫爾河西北攻占西格那克；大將阿剌黑、速赤客禿、塔孩指揮第三路軍向錫爾河?xùn)|南攻占伯那克特、忽氈；自己和幼子拖雷率領(lǐng)主力軍渡過錫爾河，突然出現(xiàn)在不花剌城，迅速把對手殲滅。

從這一戰(zhàn)役中可以看出，成吉思汗對將帥充分相信與受權(quán)，使各路兵馬非常機(jī)動靈活，取得了此次戰(zhàn)役勝利的決定性重要要素——速度。成吉思汗授權(quán)給將帥可根據(jù)實際情況自行制定作戰(zhàn)計劃或推翻原定計劃，及與對手談判時做出重大決定的權(quán)利。

很多人說成吉思汗過分放權(quán)，過分相信別人，這樣很危險，其實事實并非如此，我們看一看在當(dāng)時的大蒙古國具有最高權(quán)威性的大法——《成吉思汗法典》，此法典在國家的政權(quán)結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)了充分的分權(quán)。法典對大蒙古國最高統(tǒng)治者——大汗的權(quán)力作了明確的限制，忽里勒臺(意為會議)成為國家的最高權(quán)力機(jī)關(guān)。同時，法典還規(guī)定了民眾的基本權(quán)利和義務(wù)，如宗教信仰自由的權(quán)利、平等勞動的權(quán)利、繼承財產(chǎn)的權(quán)利、受教育的義務(wù)、服兵役的義務(wù)等，整部法典除放權(quán)外，也通過法令對權(quán)利進(jìn)行了有效的約束與監(jiān)督，即放中有收，收中有放。同時成吉思汗也充分利用了文化與宗教信仰的力量，使大家在思想上形成一種本能——成吉思汗的行動就是真理，成吉思汗在子民心中就是神的化身。這都是其政權(quán)穩(wěn)定，向心力及競爭力強(qiáng)大的重要因素，也是其敢于放權(quán)并收放自如的原因。

行權(quán)大道——分合相濟(jì)

不能孤立的來看待分權(quán)或集權(quán)，因為，兩者之間存在著辨證的哲學(xué)關(guān)系。權(quán)聚堅其內(nèi)，權(quán)分強(qiáng)其外，外助內(nèi)更堅，內(nèi)輔外越強(qiáng)。兩者相輔相成，只有靠結(jié)構(gòu)、制度、文化等工具巧妙制衡兩者之間的關(guān)系，才能構(gòu)成一個組織的和諧有序與發(fā)展壯大。

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