一、集團人力資源管控體系的框架
集團戰(zhàn)略決定集團管控，集團管控決定管控的要點。母公司人力資源管控的要點是什么，基于這個要點，我們再設計多層次人力資源的治理，人才發(fā)展的治理和宏觀管理。然后再來設計管控的組織的權(quán)責，再來設計管控的制度和流程，最后落地到管理一條線，業(yè)務一條線怎么走，輔助一條線怎么走。

管理一條線往往是人力資源、戰(zhàn)略管控，人力資源發(fā)展制度，企業(yè)大學評價中心，梯隊干部管理，企業(yè)文化管控，戰(zhàn)略性薪酬管理。
業(yè)務線是實操的，主要是由母公司來推動子公司的運作。包括組織與級別管控、招聘配置與管控，培訓與發(fā)展管控，薪酬福利管控，績效管控等。
最后是輔助線，就是如何把子公司運作結(jié)果反饋、評價上來。它主要包括信息管控，溝通機制，組織效能評價，檢查和審計。
     單體公司里面的人力資源管控，主要是選、育、用、留關系，還是比較簡單的。當今的所有的人力資源的操作和學術的大廈，基本上都是圍繞著單體公司人力資源管理來發(fā)展的。
今天我們越來越強調(diào)專業(yè)化能力建設，以及人力資源管理技術要非常的全面，綜合來解決發(fā)展問題，如全面高成本環(huán)境下，用工成本，資源成本，法務成本越來越高的這么一個環(huán)境下，功能型人才群的配置，以及跨地域等等問題的解決。
但是集團公司的人力資源管控的思考與技術，卻沒有得到大面積的發(fā)展。說來也是人力資源工作者們未能充分地和集團的實際運營工作結(jié)合在一起，也是人力資源工作者們往往覺得接班人怎么選，董事會成員發(fā)展，高管層發(fā)展等人力資源戰(zhàn)略與統(tǒng)籌的事，以及要不要給股權(quán)等戰(zhàn)略性激勵考量應該是董事會，人力資源委員會來打主意，最起碼是總裁們來思考。的確，人力資源管控必須考慮集團的一些出發(fā)點，考慮到體制，出資人的參與治理的方式和深度，有效性作為基礎，你出資人到底管得有多深，考慮到集團的歷史，考慮到留存問題，考慮到集團到底是幾級架構(gòu)，考慮到公司投資鏈、決策鏈、管理鏈、匯報鏈、監(jiān)督鏈到底有多長，也考慮到不同階段的特性。但人力資源工作者要切記，正是因為這個體系點多，復雜，技術性和體系性同樣復雜，所以更需要人力資源工作者們來主導，來為領導者們分憂。

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