集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的三個(gè)層次
作者:白萬(wàn)綱 154
傳統(tǒng)上單體公司的人力資源戰(zhàn)略,無(wú)外乎是如何吸引人,如何獲得人,如何留住人,如何發(fā)展人。但集團(tuán)公司的人力資源戰(zhàn)略思考的大相庭徑。主要解決以怎樣的人才群體建設(shè)和人力資源模塊來支撐集團(tuán)的高效運(yùn)作。先講人才群體的建設(shè)三方面。
1、總部層面
對(duì)一個(gè)集團(tuán)公司來講,根本上我們會(huì)看到,母公司需要一批能夠進(jìn)行制度設(shè)計(jì),和制度安排的復(fù)合型的人才群,要求非常高,母公司的這么一幫人的構(gòu)筑,吸引、培養(yǎng)、發(fā)展是母公司能否實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司控制的關(guān)鍵。
那么,母公司到底如何獲得一個(gè)復(fù)合型的人才群呢? 全世界的人都知道,一個(gè)是強(qiáng)勢(shì)總部往往依賴于專業(yè)度很縱深的職能部門的建設(shè),而職能部門的建設(shè),往往來自于人力資源匹配和團(tuán)隊(duì)建設(shè)和功能建設(shè)。優(yōu)秀集團(tuán)的職能部門的人力資源配置,往往來自于幾個(gè)方面:
1)從子公司里面拔上來一批混得很兇的人。
2)社會(huì)上招進(jìn)來一批比我們公司有更先進(jìn)管理實(shí)踐的人。
3)把一批我們看好的苗子干部配置進(jìn)去。
與此相對(duì)的,要把母公司特有的一些萬(wàn)金油干部打散了以后灑進(jìn)各個(gè)部門。在這個(gè)基礎(chǔ)之上,強(qiáng)化上掛下派和干部輪崗,才能夠把我們部門的專業(yè)化職能匹配出來。不能老靠努力,靠拍桌子,或是靠領(lǐng)導(dǎo)給你做背后的后勤,把你的能力扶植出來。其次是要靠團(tuán)隊(duì)和職能建設(shè),現(xiàn)在我們開始用中介,外包,虛擬,聯(lián)盟等等手法來進(jìn)行職能建設(shè)
另外,從簡(jiǎn)單意義上來講,研究型的人格,習(xí)慣于做規(guī)則的人,來做集團(tuán)總部的工作的話,更適合,正如諸位知道的,福特的首席執(zhí)行官麥克納馬拉,曾經(jīng)做過美國(guó)國(guó)防部部長(zhǎng),他既能夠在福特汽車?yán)锩?,大量地用統(tǒng)計(jì)技巧和技能,來進(jìn)行大量地用統(tǒng)計(jì)技能技巧,來進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的管理,又能夠進(jìn)入到,美國(guó)國(guó)防部以后,能夠有效地利用,統(tǒng)計(jì)技巧和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù),來進(jìn)行二次世界大戰(zhàn)的后勤戰(zhàn),擁有這種人格特征的人,更適合來做集團(tuán)的管理者崗位。
但問題是,怎么識(shí)別,如何找到這樣一些人,他們?cè)谀睦???duì)整個(gè)集團(tuán)公司總部來講,一開始我們不外乎是,招到一些大學(xué)生,在形成總部的時(shí)候,因歷史原因,總部里面留有一些老人手,包括一些高級(jí)管理者,在總部里面,當(dāng)然這只是事實(shí),對(duì)我們來講,我們要有效地甄別,哪些人更擅長(zhǎng)于做制度安排,那就是他不僅能夠指揮打仗,他還能夠冷靜地坐下來,拿起指揮棒,在作戰(zhàn)室里通過擬定計(jì)劃,來引導(dǎo)公司的發(fā)展,但是你我都知道,凡是實(shí)戰(zhàn)型的管理者們,都不擅長(zhǎng)于做這樣的工作,甚至明茨伯格,研究管理者的時(shí)候,他認(rèn)為很多管理者,甚至絕大多數(shù)管理者,在大事小事上面,都差不多只能夠集中精力,也就是六七分鐘,不可能更長(zhǎng)。
真正這種實(shí)戰(zhàn)型的干部,能夠打仗的人當(dāng)中,只有較少的人能夠適合于做制度安排和設(shè)計(jì),但是如果僅僅是制度安排和設(shè)計(jì),又可能會(huì)使總部陷入官僚化,文牘化這么一個(gè)現(xiàn)象,也因?yàn)榇蟛糠值募瘓F(tuán)總部,是由一兩個(gè)核心的,非常具有創(chuàng)造性和實(shí)操能力的實(shí)戰(zhàn)型的管理者和周圍存在大量的幕僚構(gòu)成的一個(gè)總部,幕僚對(duì)老總直接插手,過度專權(quán)有一定的抑制能力,反過來說,老總對(duì)幕僚們的過于文牘化,過于官僚化的特性進(jìn)行一定的校正,老總和幕僚們的保持著既斗爭(zhēng)又合作的關(guān)系,帶動(dòng)整個(gè)集團(tuán)公司往前走,這就是集團(tuán)公司較為理想的復(fù)合型的人才群。
以王永慶為例,王永慶不僅自身,是個(gè)非常擅于實(shí)際操作,推動(dòng)執(zhí)行的人,他身邊聚合了像他的弟弟,王永在等很多能夠,做制度安排制度設(shè)計(jì)的人,一個(gè)非常典型的案例是,臺(tái)塑集團(tuán),王永慶所在的公司臺(tái)塑集團(tuán),在ERP的時(shí)候,僅僅是把臺(tái)塑集團(tuán)的,操作的表單流程搬到線上,ERP就上成了,這在全世界是絕無(wú)僅有,換而言之,這個(gè)公司的制度設(shè)計(jì),制度安排已經(jīng)到了,一個(gè)很高的水準(zhǔn),而這個(gè)水準(zhǔn)就是由王永慶,和他的幕僚之間,這么一個(gè)特殊的能力,組合之下完成的,縱觀全世界,發(fā)展得非常好的公司,我們都能找到這么一個(gè)脈絡(luò),一個(gè)非常實(shí)干的核心層,一個(gè)或幾個(gè)干部,然后大量地進(jìn)行制度設(shè)計(jì),擅于從制度上面,從流程上面,廣普地去解決問題,預(yù)防問題的這么一些人員,也因此集團(tuán)總部,為了獲得這么一些人才,它的甄別工作招聘工作,培育工作如何進(jìn)行。
這么一幫人,你們也看得出來,他們并不直接產(chǎn)生效益,也因此用怎樣的績(jī)效,和薪酬來激勵(lì)他們,用怎樣的待遇,使得他們能夠安心于,做目前的工作,以及怎樣的職業(yè)發(fā)展,可以使得他們覺得,做這樣的工作,可能短期來看,這個(gè)直接的收益,相對(duì)不那么高,但是最終我用職業(yè)發(fā)展,來給你一個(gè)補(bǔ)償和對(duì)價(jià),如果我做不到這一點(diǎn)的話,事實(shí)上暫時(shí)你能夠,把一些優(yōu)秀的人才,進(jìn)行制度設(shè)計(jì)的人員,安排到總部來,但是長(zhǎng)時(shí)間這些人,要么不安于要往外跑,往子公司里跑,要么這些人天長(zhǎng)日久以后,跟集團(tuán)的發(fā)展脫鉤了,集團(tuán)發(fā)展的好壞,跟他沒有關(guān)系,總部最終就只好官僚化,文職化了。
2、子集團(tuán)層面
在子集團(tuán)層面,要培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)型的人才群。產(chǎn)業(yè)型的人才群,和具體運(yùn)作一個(gè)子公司的人才群不太一樣。打造了這樣一只產(chǎn)業(yè)型的人才群以后,透明希望通過他們,領(lǐng)導(dǎo)基于產(chǎn)業(yè)能力和管控能力的職能建設(shè),并對(duì)子集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略性績(jī)效管理。
第一、他的高度要高一點(diǎn),他既能看到我所在的,這個(gè)集團(tuán)的,我這個(gè)子集團(tuán)下面,比如說我是做醫(yī)藥的,一個(gè)子集團(tuán),有六七家子公司,他們的品種,他們的產(chǎn)品的品種,他們之間能力的差異,和他們之間加合在一起,形成怎樣的一個(gè)產(chǎn)品線,我們?cè)卺t(yī)藥通路上面,在藥店通路上面,在醫(yī)院和藥店通道上面,包括我們?cè)诹闶鄣?,保健品通道上,我們可以怎樣來運(yùn)作,更要看到整個(gè)行業(yè)的走勢(shì),是怎樣的,規(guī)律是怎樣的,我們可以做些怎樣的工作,這是子集團(tuán)公司總部必須做到的。
第二、子集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型的人才群,必須對(duì)宏觀對(duì)產(chǎn)業(yè)規(guī)律,有較高的理解,既擅長(zhǎng)通過并購(gòu)等手法,來帶動(dòng)公司的發(fā)展,也能夠操作新設(shè)公司內(nèi)涵式自我增長(zhǎng)模式,無(wú)論如何,不同于那種簡(jiǎn)單的一加一式的這種投資。
識(shí)別和形成這么一幫人,非常困難,這么一幫人,往往要在大集團(tuán)里面做過,以我的華東地區(qū)的一個(gè)客戶為例,他們下面有幾家,醫(yī)藥方面有幾家上市公司,形成一個(gè)非常好的醫(yī)藥板塊,但是他們?cè)卺t(yī)藥板塊之上,構(gòu)筑一個(gè)醫(yī)藥事業(yè)部的時(shí)候,碰到一個(gè)非常大的難題,太厲害的人員,放到醫(yī)藥事業(yè)部,你們也知道,事業(yè)部事實(shí)上是做宏觀管理,所以給不到那么高的年薪,和那么高的激勵(lì),這些人不愿意干,但是如果總部的人不夠厲害的話,那么肯定會(huì)被子公司綁架,所以碰到一個(gè)非常大的兩難挑戰(zhàn),到今天為止,該公司還在為構(gòu)筑一個(gè)強(qiáng)有力的事業(yè)部而掙扎。
那么就我們而言,問題也很清楚,那就是如何構(gòu)筑一個(gè)產(chǎn)業(yè)型的人才群,反過來說,如何給他們一個(gè)適當(dāng)?shù)募?lì),當(dāng)然很多公司,已經(jīng)慢慢開始思考這個(gè)問題,如果產(chǎn)業(yè)型人才群,不管他是事業(yè)部,還是子集團(tuán),如果能夠把營(yíng)銷采購(gòu),研發(fā)技術(shù)管理等,合并同類項(xiàng),拔高到子集團(tuán)或事業(yè)部來,把二級(jí)公司,降格成為成本中心的話,這個(gè)事業(yè)部或子集團(tuán),事實(shí)上就是創(chuàng)造價(jià)值,事實(shí)上就能夠有較高的收益,就應(yīng)該給這些人較好的待遇;
但直接帶來一個(gè)問題,如果這樣的話,這些人事實(shí)上就變成了實(shí)體運(yùn)作,就是抓好共同營(yíng)銷,共同采購(gòu)等,而其產(chǎn)業(yè)發(fā)展并購(gòu)等技能,可能就被忽略掉了,就是光是協(xié)助各個(gè)子公司,把營(yíng)銷、把采購(gòu)做起來,恐怕就花去他們大部分精力,怎么擺平這個(gè)事情,這顯然是一個(gè)全中國(guó)范圍里,一個(gè)非常大的挑戰(zhàn),這個(gè)人才群的構(gòu)筑,顯然是一個(gè)挑戰(zhàn)。
3、子公司層面
最后一個(gè)層面就是我們下面的子公司,我們的業(yè)務(wù)單元,這個(gè)層面更是一個(gè),非常大的問題。我們希望獲得以內(nèi)部人為主的功能型群體。
集團(tuán)層面的,我們希望他具有理論能力,建模能力,抽象能力的這么一些人,這是完全,就從人力資源部門來講的話,都是不同的,更不要說具像的人力資源的職能和架構(gòu)的搭建。
到子公司層面,人力資源部門有時(shí)候只是幾個(gè)專員,職能不全,但我們要求都是那種特別擅長(zhǎng)實(shí)操,手上有實(shí)活的,能夠解決很具像問題的人,有很深入的,很個(gè)性化的人力資源管理技術(shù)。
以內(nèi)部人為主的功能型團(tuán)體理想狀態(tài)是,做營(yíng)銷的能夠把營(yíng)銷做得非常好,做市場(chǎng)的能夠把市場(chǎng),做得非常好,做研發(fā)的做采購(gòu)的做制造的,分別能把他們的工作,做得非常好,當(dāng)然還有一種傾向,就是干脆把二級(jí)公司,變成成本中心,把研發(fā)營(yíng)銷抽到子集團(tuán),或事業(yè)部上面去,但即便是如此,抽上去的這些人,到子集團(tuán)或事業(yè)部了以后,也得要把自己的工作拿得起,他就是功能型的人才群,不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地找些制造的,找些研發(fā)的搞定了就好了,他們必須滿足,這么些功能的要求。
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