眾所周知，中國曾經(jīng)有一家，非常成功的民營企業(yè)，德隆集團，盡管它倒下了，但是它的整個集團公司運作，仍然非?？扇牲c。
首先我們來看看，它的集團的，復合型人才群的打造，德隆集團的高管層，很多人都知道，他們的核心人員，事實上是做二級市場出身的，像唐萬新等人，做二級市場出身的，所以理論上，他們運作指揮，這么大的一個集團公司，并沒有足夠的技能，所以唐萬新和他的班底呢，慢慢地變身成為復合型的團隊。
首先他們請了，比如說諸如GE，很多大公司的，尤其是多元化集團公司，作上非常有經(jīng)驗的，一些中國區(qū)的一些管理層，加盟到德隆集團里面來，促進知識的互補，促進這個高管層，能理解德隆集團，所有多元化的事業(yè)，另外德隆集團發(fā)現(xiàn)，這樣的一個集團層面的，一個高管層，很容易被架空，因為他們理解不了微觀事務的運作，所以德隆集團，就在產(chǎn)業(yè)研究這方面，下了最大的工夫，德隆集團下面，有一個150人組成的，這么一個利潤中心，中企東方。
中企東方事實上，是德隆集團內(nèi)部的戰(zhàn)略部，以及部管部，管很多的邊界性的功能，那么中企東方，有一個非常重要的功能，就是做產(chǎn)業(yè)研究，做行業(yè)分析，把這些產(chǎn)業(yè)研究和行業(yè)分析，不斷地形成各種報告以后，講述給集團高管層來聽，這個動作本身保證了，集團高管層能夠對子公司的，運作有所深入地了解，因為集團高管層，在這里所扮演那個角色，非常正常。
德隆集團作為一個，做二級市場做莊稼出身的，一個集團公司的，這么一個班底，他們在企業(yè)面前，非常的謹慎，因為他們知道，他們并沒有非常多的，共享的經(jīng)驗，對管理的深入的認識，可以分享，不像有些公司，就是做實業(yè)出身的，所以他們覺得在轉產(chǎn)的時候，在多元化的時候，他們更強調，產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間的共性，而德隆集團，他們并沒有這么可依仗的，華麗的一個產(chǎn)業(yè)背景，所以他們更相信，對每個子公司，對每個新進入的行業(yè)，完全當成一個陌生的課題，來進行深入地研究，謹慎地探討，而這個探討本身，使得集團公司總部，能夠每次帶著新鮮的觀點，完全開放的視角，來打量我們新進入的行業(yè)，把握它的關鍵成功要素，把握這個行業(yè)里面的規(guī)律，反而能夠使這個班底，在做多元化的時候，如魚得水。
在探討普通集團公司的高管層和德隆集團的高管層行為的時候，我們很明顯能感覺到，普通公司的集團的高管層，用共性掩蓋了不同行業(yè)之間的，個性和差異點，所以他們管住了十之八九，但是對真正破壞性的10%，20%沒有管理，而集團公司里面的，差異性的一些很小概率的，這種黑天鵝事件，往往來自于那種我們不了解，我們管不住的那10%或20%，而德隆集團在相當大程度上，通過有效的人才群的復合，包括管理技能的復合，管理委員會的補償，繞過了這個雷區(qū)，從而能夠，在它最為擴張的時候，居然能夠把這個多元化的，集團公司管好，當然它的倒閉，既有它個人的原因，也有一些其他的外界因素，這不是可以用成敗來探討的，我們只探討它在發(fā)展到最好的時候，思路比較正常的時候，它的集團公司的一個合適的人才群的打造，如何帶動了公司的發(fā)展，
德隆集團的高管層，有效利用自己爭取到的一些政治地位，包括中國工商聯(lián)方面的，努力地發(fā)展他的人脈，打造一個所謂的企業(yè)家俱樂部，迅速地使得這個復合型的團隊，在社會上建立一個，非常好的信息通道，一種關系通道，能夠不斷地汲取，各類先進的想法，令到這樣一個產(chǎn)業(yè)基礎比較弱的公司形成一個開放的大腦狀組織，可以說在復合型人才群的，打造上面，德隆集團的當家人也好，德隆集團的人力資源，管理工作者也好，取得了一個非常好的成效，甚至完成了，不可能完成的任務。
這樣對多元化產(chǎn)業(yè)的整合，古往今來我們都看到，必須是一個對產(chǎn)業(yè)，有深刻認識的集團公司才能玩得好，不僅我們要覺得GE非常好，而且我們翻開GE的歷史，知道它有這么長的經(jīng)驗積累，從愛迪生以來，一個漫長的發(fā)展史，是一步一步多元化的，有一個很厚地積累，包括國內(nèi)目前做多元化，比較成功的很多集團公司，都有在專業(yè)上很深厚地積累，慢慢一點一點多元化，而惟有德隆集團，是驟然多元化的，這個驟然多元化背后，復合型人才群對它的保障就非常的重要。
在此也是最為重要的是，子集團產(chǎn)業(yè)型人才群，在德隆集團里面，不僅建立了一個想法，就是去并購競爭力，非常突出的那些公司，并且在并購企業(yè)的時候，按照產(chǎn)業(yè)鏈的價值構成，來并購，再比如說并購，在形成重卡產(chǎn)業(yè)鏈的時候，不僅把重卡的車身設技，發(fā)動機變速箱車橋，汽車牌照等核心資源，發(fā)動機等核心資源，按照這樣一個核心要素的，拼盤式的攫取等手法，全部抓到德隆里面來，而且照顧到，他們之間的融合性，這樣一來不僅通過并購，把一個產(chǎn)業(yè)鏈徹底地，移植到德隆家里面來了，而且照顧到了，這個產(chǎn)業(yè)鏈上下游，都是些杰出的企業(yè)家，通過杰出的，企業(yè)家之間的合作，從而把這個產(chǎn)業(yè)鏈做強，這就是一個非常典型的產(chǎn)業(yè)型人才群的獲得。
因此，盡管德隆倒下了，但是拍賣得到當年德隆的資產(chǎn)的，比如說濰柴集團譚旭光先生，譚旭光老總，獲得這個湘火炬以后，整個濰柴集團，獲得了長足的巨量的發(fā)展，我們必須說，這個巨量發(fā)展背后，固然有濰柴集團的努力，但是德隆當初的，這么一個產(chǎn)業(yè)型人才群，基礎的構筑，就事實上也是一個，脫離不開的這么一個基礎。

擴展閱讀

版權聲明：