強(qiáng)化對(duì)繼任者的管理
繼任計(jì)劃宣布后，繼任人員形成后，繼任人員到底該怎樣管理？這是個(gè)問(wèn)題。
首先繼任人員，包含公司的老總副總總監(jiān)，以及核心部門(mén)的負(fù)責(zé)人，本身都應(yīng)該有職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，當(dāng)然這個(gè)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，我們不要學(xué)西方矯揉造作的職業(yè)生涯規(guī)劃，這沒(méi)有意義，在中國(guó)企業(yè)里面，簡(jiǎn)單意義上來(lái)講，如果能做三年的大集團(tuán)核心崗位，做五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，就已經(jīng)足足夠夠了，首先要有職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
其次、繼任人員要納入到繼任計(jì)劃的管理當(dāng)中去，繼任人員也要納入到職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃當(dāng)中去，通過(guò)職業(yè)發(fā)展，保證他能夠繼任，為什么兩三年以后，或者多長(zhǎng)時(shí)間以后，你可以勝任做我的接班人，因?yàn)槟阍诼殬I(yè)發(fā)展上，第一年要做到這些能力，第二年要做到這些能力，第三年要做到這些能力，所以通過(guò)以繼任計(jì)劃，給這些苗子干部們一個(gè)金手銬把他銬住，同時(shí)每年給他樹(shù)一個(gè)里程碑，你每年都必須達(dá)到，這么一些發(fā)展的結(jié)點(diǎn)，一個(gè)臺(tái)階一個(gè)臺(tái)階的上來(lái)。
到這個(gè)點(diǎn)上，公司自然會(huì)給你一個(gè)舞臺(tái)，也許到那個(gè)點(diǎn)上，未必接了這個(gè)公司的班，但是也有可能，公司給你找了，另外一個(gè)項(xiàng)目來(lái)發(fā)展你，必須形成這樣一個(gè)共識(shí)，才能使得我們的繼任計(jì)劃的，管理不至于落空，很多公司的繼任計(jì)劃，宣布了以后落空了，為什么，繼任人員的發(fā)展，總覺(jué)得沒(méi)有特別的方法，繼任人員的發(fā)展要納入到職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，每年有一些臺(tái)階，有一些定性定量的指標(biāo)，每年有一到兩次的，對(duì)他們的評(píng)價(jià)，一步一個(gè)臺(tái)階的來(lái)，到某個(gè)能力以后，盡可能給予他一個(gè)，實(shí)現(xiàn)你們之間的一個(gè)承諾，不要總是讓他繼任，讓你一掛若干年，最后他的積極性早丟掉了，繼任就成一個(gè)笑話(huà)了。
同時(shí)、在繼任管理過(guò)程當(dāng)中，一定要注意，對(duì)繼任人員忠誠(chéng)度，和文化認(rèn)同感的管理，比如說(shuō)要把繼任人員，經(jīng)常叫回母公司開(kāi)擴(kuò)大會(huì)議，參加培訓(xùn)，和母公司的管理層進(jìn)行座談，或者母公司到子公司里面，去做調(diào)查研究，或發(fā)動(dòng)改革的時(shí)候，把繼任人員發(fā)動(dòng)起來(lái)，參與到項(xiàng)目管理里面來(lái)，包括公司里進(jìn)行一些改革，一些新的調(diào)整的時(shí)候，盡可能從繼任人員里面，選拔一些人，參與到這個(gè)項(xiàng)目里面來(lái)，都是我們發(fā)展和引導(dǎo)，繼任人員忠誠(chéng)度，形成文化共識(shí)的，一個(gè)重要的手段。
一句話(huà)，只有繼任人員，對(duì)你母公司的文化深刻認(rèn)同，才會(huì)導(dǎo)致當(dāng)繼任人員，接了子公司，老總們班的時(shí)候，母子公司之間的關(guān)系仍然非常好甚至更好，因?yàn)閺母旧?，第一代領(lǐng)導(dǎo)人之間，可能有些沖突，因?yàn)橥窍扔凶雍笥心?，或者是并?gòu)的，所以第一代的老總，母公司老總，和子公司老總之間，天然有些決策上的沖突，但是第二代、第三代，如果是經(jīng)過(guò)繼任管理上來(lái)的，那么一開(kāi)始我們就注重，價(jià)值觀(guān)的協(xié)同，就注重雙方之間，理念上的一致的話(huà)，反而更加能夠使繼任人員和母公司注重搞好關(guān)系。
繼任人員的發(fā)展不可能簡(jiǎn)單地在他子公司這個(gè)單純崗位上去完成，最好有一個(gè)上掛下派，有些繼任人員，掛職到母公司的，一些綜合部門(mén)去，感受和理解母公司管理上的，一些為難之處，一些尷尬之處，體會(huì)換位思考之后的一種角色感，包括一些母公司的繼任人員，掛職到子公司里面去，派出去參與到子公司運(yùn)作，從而體會(huì)子公司，在母公司管控之下，運(yùn)作的一些尷尬和一些艱辛，那么這樣的換位思考，對(duì)于日后繼任人員能夠接班，能夠形成一個(gè)新的局面，具有非常大的好處。
舉一個(gè)例子，柳傳志當(dāng)年選定楊元慶，接他的班的時(shí)候，做了兩個(gè)舉措，一個(gè)是柳傳志，只要在公司里面，經(jīng)常會(huì)讓楊元慶，到柳傳志的辦公室來(lái)念報(bào)紙，清晰的表述思路，讓楊元慶在公司創(chuàng)始人面前，能夠保持一個(gè)，較好較流暢的思路的表達(dá)，提升他的溝通能力，提升他傳達(dá)內(nèi)心感覺(jué)的，這么一種能力，包括鍛煉他邏輯思考能力，當(dāng)這來(lái)個(gè)人分開(kāi)以后，柳傳志老總有一段時(shí)間，到香港去辦事了以后，保持經(jīng)常的書(shū)信的溝通，通過(guò)信的方式，來(lái)交流彼此的心意，從文化上面，從傳達(dá)自己，對(duì)管理的認(rèn)識(shí)上面，就像一個(gè)武功高手，要把自己的功力，傳給另外一個(gè)人一樣，通過(guò)這種有效的，對(duì)繼任者的管理和輔導(dǎo)，完成了對(duì)一個(gè)少帥的，這么一個(gè)扶持，和對(duì)他的一個(gè)，職業(yè)發(fā)展的一個(gè)升華。
同樣的民營(yíng)企業(yè)里邊的，萬(wàn)象集團(tuán)的魯冠球老總，對(duì)于他的兒子魯偉鼎的接班，也做過(guò)類(lèi)似的工作，比如說(shuō)經(jīng)常約出去，在下班以后散步，在散步過(guò)程當(dāng)中談管理，談感受談人生談感悟，從而使得繼任者迅速地，把創(chuàng)始者內(nèi)心的一些感受，一些領(lǐng)悟化解到，和歸附到自己身上，能夠使得他雖然沒(méi)能經(jīng)歷，像創(chuàng)始者那么多的風(fēng)雨，那么多的經(jīng)驗(yàn)，但是依然可以把經(jīng)驗(yàn)，和風(fēng)雨背后的一些感悟，傳遞到新人手上，這是我們見(jiàn)到的，繼任管理里面做的比較好的。
在繼任管理當(dāng)中，我們還特別強(qiáng)調(diào)，盡可能的發(fā)動(dòng)企業(yè)里面，對(duì)繼任者給予足夠的機(jī)會(huì)，因?yàn)槔^任者一旦設(shè)立了以后，其實(shí)并不是一成不變的，還要注重賽馬不相馬，剛開(kāi)始因?yàn)槟阋獦?shù)立，繼任的人選，一個(gè)大名單，所以你的名單，相對(duì)比較開(kāi)放的，是個(gè)相馬的過(guò)程，但是相馬相上了以后，各自要給這樣一些后備者，一些繼任的侯選者一些機(jī)會(huì)，讓他們從做事當(dāng)中脫穎而出，看看他們實(shí)際做事過(guò)程當(dāng)中，有哪些長(zhǎng)處，有哪些短處，從而進(jìn)一步鎖定一些較核心的繼任者，這是給他們一些機(jī)會(huì)。
同時(shí)很多公司，已經(jīng)慢慢地意會(huì)到了，要注重繼任者和被繼任者之間的有效的關(guān)系，比如說(shuō)組織，你和你的繼任候選人之間，定期的一個(gè)談話(huà)，你把殷切的希望，對(duì)他的意見(jiàn)建議，誠(chéng)懇地傳遞給他，他也把自己在職業(yè)發(fā)展上的迷盲等問(wèn)題傳遞給你，你以導(dǎo)師的身份，這時(shí)候是人生導(dǎo)師，職業(yè)導(dǎo)師，職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師，是思維上的一個(gè)角色，你必須把這個(gè)角色做好，如果這么做的話(huà)，事實(shí)上對(duì)繼任者的迅速成長(zhǎng)有非常大的提升作用。

白萬(wàn)綱，管理資源網(wǎng)專(zhuān)欄人物，中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專(zhuān)家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問(wèn)，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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