一般我把集團(tuán)價值分為五個價值。
最高價值是范式價值，就通過你的新的思路，新的哲學(xué)設(shè)計，所締造的價值，叫范式價值。
第二個價值叫結(jié)構(gòu)價值，你形成的資本運(yùn)作結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)組合太牛了，產(chǎn)融結(jié)合太牛了。那么從母公司來看的話，子公司有三種，一種是正向價值經(jīng)營者，就是起手定江山，投資定江山的這類企業(yè)，技術(shù)，選型，產(chǎn)品的市場定位，定江山的這類企業(yè)，是正向價值，只要我做一個較高屋建瓴的決策，他就可以賺錢，這種時候，我母公司可以多參與參與，因為這是我的高度決定的。
第三重價值是經(jīng)營價值，資源配置，能力管理，成功要素你得要擁有，必須管到位，但不要忘了，這些都是大路貨，很多企業(yè)都擁有經(jīng)營這個價值的能力，但這是經(jīng)營的基礎(chǔ)，不能缺。
第四重價值是最牛的，負(fù)向價值，像富士康他們掙的是負(fù)向價值，把跑冒滴漏全部逼出來，正常人管不住跑冒滴漏，所有能夠把跑冒滴漏管出來的企業(yè)，在這一道工序上可以掙大錢。
正常企業(yè)沒法經(jīng)營，因為他是艱苦的過剩競爭當(dāng)中活下來的企業(yè)，他管理的特點是，從跑冒滴漏當(dāng)中掙錢，他沒有任何壁壘，像塔山狙擊戰(zhàn)一樣，當(dāng)坡度沒有，平地狙擊，全靠你的艱苦付出，你的流程合不合理，你的監(jiān)控到不到位，你的績效評價準(zhǔn)不準(zhǔn)確，你的個人評價到不到位，你的審計嚴(yán)不嚴(yán)密，流程高不高效。這種負(fù)向價值經(jīng)營是國有企業(yè)最不擅長的，是民營企業(yè)最擅長的，為什么？全是靠你人狠不狠，狼性文化到不到位，對人下不下得了狠手，還有你是不是擔(dān)負(fù)社會責(zé)任，你越擔(dān)負(fù)社會責(zé)任，越不能亂開人，你不能亂開人，內(nèi)部就形不成一個狼性的激勵能力，內(nèi)部的壓強(qiáng)，壓強(qiáng)太弱，形不成一個壓力空間。
最后是風(fēng)險價值，通過擁抱風(fēng)險，經(jīng)營和化解風(fēng)險來獲取價值。
任何一個集團(tuán)都在掙這五種價值，這五種價值合理的管理，就能夠令到該企業(yè)價值最大化。
過去我們只重視結(jié)構(gòu)價值，正所謂男怕入錯行，所以我入行入對了是結(jié)構(gòu)價值。
但是比結(jié)構(gòu)價值更牛的是范式價值，你用新的發(fā)展思考去掙錢。比如說劉益謙，一手做法人股，一手做藝術(shù)品，在中國經(jīng)濟(jì)的周期中沖浪式發(fā)展。再往后是經(jīng)營價值，資源配置到位等等，各種具有的能力到位。而再往深里講負(fù)向價值，所有正常企業(yè)管不住的，管不好的，非要錙銖必較地去管住，才能體現(xiàn)價值的。最后才是是風(fēng)險價值。
這五個價值是沒有高低之分，你把上一個價值管好之后，立即要把下一個價值管住，再把下一個價值管住，否則的話，你的價值總會從漏斗里漏掉。世界500強(qiáng)給我們一個非常大的啟示，就是這五個層面的價值同時在斬獲。

 

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