“管理之道不在管人，而在管理知識(shí)。”承襲杜拉克的理念，因此在第二代知識(shí)管理中，并非建立一強(qiáng)而有力的系統(tǒng)，把人套牢擠出知識(shí)，而是以人為主軸，讓人來主導(dǎo)知識(shí)的經(jīng)營，形成一個(gè)人人愿意奉獻(xiàn)知識(shí)的管理系統(tǒng)。

　　隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，知識(shí)的力量更顯重要。企業(yè)推動(dòng)知識(shí)管理也已不是新聞，而成為共同的認(rèn)知。市場(chǎng)上有關(guān)知識(shí)管理的資訊及報(bào)道頗多，可謂是百家爭鳴，莫衷一是，令企業(yè)界無所適從。

　　1998年，Rudy Ruggles曾在《加州管理評(píng)論》（CaliforniaManagement Review）發(fā)表一份調(diào)查報(bào)告，指出大部分的美國企業(yè)推動(dòng)知識(shí)管理，都導(dǎo)入內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、資料倉儲(chǔ)等，以資訊科技來收集、儲(chǔ)存或萃取知識(shí)。但這種將資訊編碼處理的方式，功效有限，無法處理隱性知識(shí)，該文強(qiáng)調(diào)推動(dòng)知識(shí)管理，一定要強(qiáng)調(diào)“人”，由產(chǎn)生知識(shí)的人自己來儲(chǔ)存、傳播知識(shí)才最為有效。

　　1999年，史丹佛大學(xué)教授Pfeffer & Sutton聯(lián)袂在同一本評(píng)論上提出相同的說法，他們認(rèn)為傳統(tǒng)的知識(shí)管理太強(qiáng)調(diào)科技，把知識(shí)當(dāng)成有形的物件來處理，是知識(shí)管理行不通的原因。2002年7月，知識(shí)管理大師賴瑞·普賽克（Dr.Larry Prusak）提出了“第二代知識(shí)管理”的概念。

　　他表示，第一代知識(shí)管理以架構(gòu)為主，由技術(shù)地圖、知識(shí)地圖等開始，重視文件管理、知識(shí)庫，以數(shù)位圖書館的觀念來建立知識(shí)管理系統(tǒng)。因此把資訊管理等同知識(shí)管理，認(rèn)為科技可以改變?nèi)说男袨椋@樣的知識(shí)管理觀念后來被證明為不可行，因此普賽克等人開始探討第二代知識(shí)管理的概念與內(nèi)涵，他們認(rèn)為應(yīng)重視組織內(nèi)非正式的溝通，鼓勵(lì)面對(duì)面的接觸，強(qiáng)調(diào)人與人的聯(lián)系，建立信賴的環(huán)境，同時(shí)提供學(xué)習(xí)的空間，以分享并創(chuàng)造隱性的知識(shí)。

　　知識(shí)管理推動(dòng)初期以“分享”為主軸，至于中期則應(yīng)推動(dòng)學(xué)習(xí)。因?yàn)椋谝黄诘臄?shù)碼圖書館，知識(shí)庫中所儲(chǔ)存的都是過去的、舊的知識(shí)，它僅在“管理”知識(shí)。為了預(yù)應(yīng)未來，配合企業(yè)的經(jīng)營策略，應(yīng)該“經(jīng)營”知識(shí)，也就是有系統(tǒng)、有目的學(xué)習(xí)新的知識(shí)，所以建議中期的目標(biāo)應(yīng)放在建立知識(shí)學(xué)習(xí)機(jī)制，來增加知識(shí)的流通與價(jià)值，所以組織應(yīng)導(dǎo)入學(xué)習(xí)性組織，建立實(shí)務(wù)社群，同時(shí)由重視顯性知識(shí)的分享，進(jìn)一步推動(dòng)隱性知識(shí)的采擷，而這些活動(dòng)都是以“人”為主軸。

　　至于知識(shí)管理長期的目標(biāo)，則在建立知識(shí)創(chuàng)新機(jī)制，以創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)和事業(yè)經(jīng)營模式為根本目的。因此，此階段的工作應(yīng)致力于對(duì)外的知識(shí)連結(jié)，譬如：供應(yīng)商知識(shí)鏈、顧客知識(shí)管理等，以擴(kuò)大知識(shí)交流的對(duì)象，激發(fā)組織的創(chuàng)意。換句話說，本階段的工作重點(diǎn)在建立組織的知識(shí)網(wǎng)，形成創(chuàng)新文化，以推動(dòng)創(chuàng)新管理。

　　現(xiàn)將第二代知識(shí)管理建置模式，三階段的工作與目標(biāo)分別說明：

　　第一階段工作主要是把“個(gè)人知識(shí)變?yōu)榻M織知識(shí)”的基礎(chǔ)，第二階段主要的目的則在將“隱性知識(shí)變?yōu)轱@性知識(shí)”，也是希望能啟動(dòng)“知識(shí)螺旋”，并打造學(xué)習(xí)型組織，第三階段則是為企業(yè)挹注知識(shí)的活水——“建造創(chuàng)新的企業(yè)”，我們深信這樣的知識(shí)管理推動(dòng)模式能對(duì)企業(yè)建構(gòu)知識(shí)管理有所幫助。

　　雖然我們將知識(shí)管理分成三個(gè)階段來推動(dòng)，但事實(shí)上此三個(gè)階段并沒有先后的關(guān)系，它們可以同步來做，而且同步推動(dòng)時(shí)效果較好，只是推動(dòng)者工作量較多而已。同時(shí)為了推動(dòng)第二代知識(shí)管理，我們也根據(jù)推動(dòng)其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，歸納演化出如下的推動(dòng)架構(gòu)。

　　此一架構(gòu)由現(xiàn)況分析，也稱知識(shí)盤點(diǎn)開始。了解知識(shí)管理的現(xiàn)況后，即擬定知識(shí)策略，并分成資訊科技、流程以及組織三個(gè)小組同步進(jìn)行，資訊科技小組的目的在為員工建立敏慧的知識(shí)平臺(tái)；流程小組的任務(wù)則在把知識(shí)管理變成日常作業(yè)，將知識(shí)流程融入日常的工作流程中；組織變革小組也是任務(wù)最重要的一組，工作的重點(diǎn)在“人”身上，他們必須要改造人心，讓所有的人認(rèn)同知識(shí)管理，投入知識(shí)管理，把知識(shí)管理變成工作習(xí)慣。當(dāng)然最終目的在建立知識(shí)創(chuàng)新型的企業(yè)。

　　彼得·杜拉克（Peter F. Druker）曾表示下一個(gè)社會(huì)是知識(shí)社會(huì)，未來企業(yè)都將充滿著知識(shí)工作者。而知識(shí)工作者猶如游牧民族般地逐水草而居，熱愛工作但不一定熱愛組織，哪里有知識(shí)可以追逐，哪里可享受成就感，就往哪里走。未來的人是獨(dú)立而有個(gè)性的，所以他又說：“管理之道不在管人，而在管理知識(shí)。”承襲杜拉克的理念，因此在第二代知識(shí)管理中，并非建立一強(qiáng)而有力的系統(tǒng)，把人套牢擠出知識(shí)，而是以人為主軸，讓人來主導(dǎo)知識(shí)的經(jīng)營，形成一個(gè)人人愿意奉獻(xiàn)知識(shí)的管理系統(tǒng)。唯有以人為主，讓人能順利地連結(jié)知識(shí)管理系統(tǒng)，方能有機(jī)會(huì)成功。

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