● 簡潔實用的的德國足球風格，只是德國文化的一個縮影。根據尼采“權力意志”哲學，要否定一切使 人懦弱和衰竭的東西，只有擺出強者的姿態(tài)，才會得到尊重。德國的足球運動風格在一定程度上體現(xiàn)了 這種思想和精神。整個比賽過程中，無論輸贏如何，球員都不會有任何情緒上的波動。他們的目標明確，那就是—獲勝。
● 實用主義精神如此深入德國人的骨髓。德國哲學聞名天下，德國哲學的艱深也使人望而生畏。然而德國哲學之所以取得舉世公認的偉大成就，不是由于它的晦澀，也不是由于它的形而上學，而是由于它的人間關懷。德國哲學家便以“回到生命經驗本身，或回到事情本身（黑格爾語）”為追求目標。
● 在德國制造上，我們看到的也永遠是理性。他們專注于自己的競爭力。專注，再專注。他們的目標明確—要做某個行業(yè)的專家。而另一方面，在德國人看來，與其費盡心思把東西做得好看，還不如動動腦子，讓產品用得更加舒服。

（大標題1）阿爾迪：硬球手戰(zhàn)略
（引言）德國人熱愛勝利。德國足球有一種不屈的鋼鐵意志，在任何情況下毫不退縮和動搖，像戰(zhàn)車一樣以一種強悍的姿態(tài)直奔目標。與硬朗的足球風格一脈相承，一些德國企業(yè)也是十足的硬球手——它們以極大的熱情追求勝利，以冷酷無情的態(tài)度追求強勢，甚至以各種激進的、“不擇手段”的方式超越競爭對手。

文/馬飛 康路
德國阿爾迪超市是覆蓋全德國的一家以經營食品為主的連鎖超市，隨便走進一家阿爾迪店都可能會嚇你一跳：貨品裝在紙箱里堆在光禿禿的貨架板上，價目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上；瓶裝蘆筍和沙丁魚罐頭擠破了紙箱；手紙只有兩種牌子，腌菜只有一種；收銀臺少得可憐并總有長隊排在前面；人手似乎也永遠不夠，經理們要親自上陣，比如拆開包裝將貨品上架。
可就是這樣一家超市，年營業(yè)收入已經達到340億美元，而且德國市場調查公司GFK最近調查表明，阿爾迪已經成為德國第三大最受歡迎的品牌，僅次于世界聞名的西門子和寶馬，超過奔馳。如今，89%的德國民眾在阿爾迪購物，平均每2.5萬人就配有一家阿爾迪超市。
阿爾迪堪稱典型的硬球企業(yè)。George Stalk、Rob Lachenauer以及John Butman曾經在《硬球戰(zhàn)略》一書中將心無旁騖、集中所有資源發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢從而超越對手的企業(yè)形容為硬球企業(yè)。他們指出，硬球手為了勝利而打球，他們不但對自己所長有清醒的認識，還有本事將這種競爭上的優(yōu)勢轉化為實實在在的業(yè)績。阿爾迪在運營中的所有做法（有時甚至可以用古怪來形容），無不是為了將自己的核心優(yōu)勢轉化成利潤。

進攻對手的利潤要害

硬球戰(zhàn)略的目標就是在競爭中贏得決定性優(yōu)勢，而不僅僅是相對優(yōu)勢。阿爾迪采用的戰(zhàn)略是用價格戰(zhàn)術“進攻對手的利潤要害”。當然這建立在對德國消費者的需求和行為充分了解的基礎之上。
德國人的“摳”堪稱歐洲之最。其節(jié)儉的習慣可能來自二戰(zhàn)之后，經濟受到破壞，舉國上下無論男女老少過著饑寒交迫的日子。而實際上，創(chuàng)立于1948年的阿爾迪超市就因為當時人們只想用最低的價格購買生活必需品。1975年，創(chuàng)始人卡爾在一次少見的公開露面時稱：“我們的業(yè)務發(fā)展基礎只有一個：最低的價格。”
有別于與世界上許多知名的大型超市，阿爾迪連鎖超市嚴格控制商品品種的數(shù)量。超市的所有人阿爾布萊希特兄弟本打算逐步豐富商品種類。但后來并沒有這樣做。他們回憶說：因為我們發(fā)現(xiàn)，供應商品的品種少，反而使得我們的零售額上升。并且，與同類的食品連鎖店相比，這樣做的經營成本要低得多。
嚴格控制品種數(shù)量另外的好處是：有利于控制商品質量，因為商品品種越少，有可能不合格的商品就越少；另一方面，總供應商品的數(shù)量少，單個商品的年銷售額大，可以利用大采購量來大幅度降低采購成本。阿爾迪與供應商簽訂的每份合同金額不少于50萬歐元，大部分合同期限是10年，實惠的進貨價格得以長期保持。
現(xiàn)在，阿爾迪連鎖超市單個商品年均銷售額達到3000萬歐元，世界第一零售企業(yè)沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的1/20，而后者的年營業(yè)額幾乎是阿爾迪的6倍。芝加哥零售業(yè)咨詢公司Doolittle LLP認為，阿爾迪比沃爾瑪?shù)睦麧櫬矢摺｛溈襄a公司的報告說，在德國某些地區(qū)，阿爾迪的銷售利潤可以達到9%。這已經遠遠高出了大部分連鎖超市的利潤。
在德國本土取得成功的阿爾迪，已經開始了征服世界的旅程。阿爾迪設立了阿爾迪南部集團及阿爾迪北部集團。南部集團負責德國西部、南部、奧地利及美國、英國等英語國家的分店；北部集團則負責德國北部、東部及歐洲大陸其他國家的分店。目前，南阿爾迪連鎖超市所供應的商品品種局限于600種以內，北阿爾迪連鎖超市的商品品種則不超過750種。

功能第一，外觀第二

阿爾迪硬球戰(zhàn)略的成功，很重要的原因是它把握了這樣一個規(guī)律:在它所想占領的市場中，競爭的成敗在很大程度上是基于價格的。如果是這樣，即使是價格上的一個小小的波動，都將迅速帶來銷售量的巨大改變。因此阿爾迪只要做到最大程度地降低成本，以提供給消費者更低價格，利潤就有了保證。對它來說，功能第一，外觀第二。
就像缺乏觀賞性但往往能給敵人致命一擊的德國足球一樣，德國人比較簡單直接，辦事往往不繞圈子，直奔目的而去。從內到外，阿爾迪都實行簡單的銷售方法：簡單經濟的店面陳列，供貨重點就是日常生活必需品，如罐頭食品、果醬、經過處理耐保存的牛奶、洗衣粉和清潔劑等。
人們常說，阿爾迪在店面布置以及商品擺放時都參照了消費心理學：為給顧客留下節(jié)省成本的印象，店面故意設計得很簡單。這種說法顯然是錯誤的。長期擔任阿爾迪公司管理委員會成員，現(xiàn)為戰(zhàn)略和組織顧問的布蘭德斯介紹說：阿爾迪從來不管什么印象不印象，只關心成本和誠信，從不作秀。在店面布置上，阿爾迪只選擇耐用、低成本的材料。貨架的尺寸、過道的寬度，如果可能的話連店面本身的長和寬也會由物流管理的要求決定。物流管理一般要參考箱子和托盤的尺寸以及叉車的轉身空間等等。
零售行業(yè)常見的做法是把贏利高的商品放在齊顧客視線的高度，而贏利不高的商品，如白糖就放在最下面。而在阿爾迪，貨架和托盤上的商品擺放都是出于物流效率考慮，而不是視覺效果。

靜觀變化

阿爾迪不設公關或新聞發(fā)布機構，也幾乎不做企業(yè)形象廣告。它一年支付的廣告費只占營業(yè)額的0.3%，超市只是每周刊出一張8開的“阿爾迪信息報”，對下周將要新上柜的廉價商品作個廣而告之。
信息報放在超市出口，由顧客隨手自取。每周一次在當?shù)厝請笊习l(fā)布半版商品名錄。如果說有廣告語的話，就是在某些產品后面加注：本產品數(shù)量有限，意即欲購從速。這種不靠大量廣告投入來招攬生意的做法，將節(jié)約下來的廣告成本讓利給消費者，并實際促成了商品銷量的增長。結果是：那些想買到廉價商品的顧客天沒亮就在那看上去很“簡陋”的購物大廳前排長隊。
除了不怎么做廣告，阿爾迪對數(shù)字統(tǒng)計工作的“偷工減料”也讓零售界的競爭對手無法理解。當今零售巨頭們，無不建立了龐大的數(shù)據中心，商家可以直接通過POS機得到商品流通動態(tài)狀況，如不同銷售點及不同商品的銷售統(tǒng)計數(shù)據，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。如沃爾瑪專門從事信息系統(tǒng)工作的科技人員有1200多人，每年投入信息的資金不下5億美元。
阿爾迪也在研究自己的商品結構，但阿爾迪只以一個約包含700種商品的統(tǒng)計為準。這種統(tǒng)計每季度進行一次，當然也可以每周進行一次，但這樣會使700個格子變成8400個。每周進行一次統(tǒng)計當然會得出和現(xiàn)在不同的結果，但阿爾迪認為，商品種類不會天天變化，也不會因為人們一時的好奇而改變，因此采取靜觀銷售情況發(fā)展變化的策略，這樣還能節(jié)省時間干點兒別的。
又如，對許多連鎖店來說，帶條型碼掃描儀的收款機是必不可少的。但是，阿爾迪連鎖超市在很長時間里卻只使用最簡單的收款機，而且只收現(xiàn)金。商品上既沒有條型碼，也不貼價格標簽，但每項商品的價格都為收銀員熟記。結果，阿爾迪收銀員的收款速度卻要比其他使用條型碼掃描儀的商店還要快。只是在這幾年，阿爾迪才開始逐漸改變這種做法。
多年來阿爾迪抵擋住外界的種種誘惑，一直專注于向顧客提供物美價廉的商品，要做到這一點并不容易。以阿爾迪今天的規(guī)?？?，增加50種商品，僅在德國就意味著10億歐元銷售額的增長。但是阿爾迪卻從未改變限制商品門類的原則，如果阿爾迪增加一些商品品類，就必然同時削減同樣數(shù)量的商品。硬球策略顯然打贏了競爭對手，至少目前看來是如此。據德國食品報統(tǒng)計，阿爾迪每100歐元的營業(yè)額中含2.8歐元的利潤；而競爭對手們每100歐元營業(yè)額中只有0.8歐元利潤，正是這種對自己優(yōu)勢的近乎刻板的專注才造就了今天的阿爾迪。

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