司天利
2005年任歐萊雅集團人力資源執(zhí)行副總裁，歷任歐萊雅集團人力資源副總監(jiān)，歐萊雅英國分公司董事總經理，歐萊雅印度分公司董事總經理，歐萊雅荷蘭分公司大眾化妝品部總經理，等等。畢業(yè)于牛津大學，主攻政治學、哲學和經濟學。

學生時代的司天利最大的夢想是成為一名激揚文字的記者，不僅對傳播學進行過研究并發(fā)表相關作品，而且曾經向BBC投過簡歷。“但是我沒有得到任何回音。”仿佛命運使然，年輕的司天利開始對商業(yè)有了興趣。
“后來，我參加了一個商業(yè)游戲，這使我對商業(yè)發(fā)生了濃厚的興趣，尤其是對市場營銷。但也從沒有想過會在一個化妝品公司就職，而且在歐萊雅一待就是20年。”
與其他跨國公司頻繁更換管理層相比，歐萊雅的管理層一直維持著穩(wěn)定。從1907年創(chuàng)立至今，一共只有五位CEO，與管理層穩(wěn)定相適應的是員工的高忠誠度。司天利在記者面前隨手拿出了幾位品牌總經理的資料，“10年、8年、7年，甚至一些員工的全部職業(yè)生涯都是在歐萊雅度過的。”
對比一般公司，以品牌建立的組織結構框架是歐萊雅人力資源的特點，相應地也對HR的部門提出了更高的要求。“多元化的品牌、不同的分銷頻道和公司的全球化，使得員工需要在內部及全球范圍內進行職業(yè)流動，這種流動性也有助于傳承歐萊雅的專長，保證了我們最好的經理擁有豐富而廣泛的經歷和經驗去迎接更高的職位和挑戰(zhàn)。目前約12%的經理在他們國籍以外的國家工作，其中有23%為女性。”
除了內部暢通的人才流動，司天利把快速的責任提升視為留住優(yōu)秀員工的法寶。歐萊雅集團在早期給那些有能力的雇員重任并不斷地讓他們面對新的挑戰(zhàn)。“剛才提到的很多高級品牌總經理剛過30歲，我也是在30歲左右就做了總經理。”
2005年，旗下?lián)碛邪屠铓W萊雅、蘭蔻、薇姿等18個國際品牌的歐萊雅集團銷售額達到145.3億歐元，較2004年增長6.5%，在全世界130多個國家開展業(yè)務。而歐萊雅近年在中國取得的成績使得集團對中國的人才培養(yǎng)日趨加強。如何在日益競爭激烈的人才市場取得先機，司天利與大家分享了他的經驗。
《商學院》：你已經在歐萊雅任職20年，從你自身的經歷來看，歐萊雅的人力資源政策有什么變化嗎？大型公司如何保持一致性和靈活性的平衡？
司天利：在原則上是一脈相承的，是一貫的，比如給員工機會，在職業(yè)發(fā)展的早期就讓員工承擔責任。像我本人在30多歲時，就擔任了分公司的總經理。其次，以人為核心的個性化的用人機制，也是我們的原則之一。不管是培訓還是職業(yè)發(fā)展，我們都是結合人的個性來安排的，真正實現(xiàn)了以人為本。第三，就是自由，公司鼓勵員工充分表達自己的想法。這些都是不變的。如果說有什么變化，就是公司的規(guī)模變了。在我加入歐萊雅的時候，歐萊雅更多的還是一個歐洲公司，業(yè)務主要集中在歐洲。在1995～2000年間，公司經歷了巨大的全球化轉變，比如進入了像中國這樣的新興市場。另外，我們的辦公環(huán)境也在變化，有越來越多的先進設備。還有像FIT（Follow-up and Integration Track項目的簡稱，該項目旨在幫助新員工更好融入歐萊雅的環(huán)境和文化）這樣的新項目。隨著公司規(guī)模越來越大，人員越來越多，我們需要更加規(guī)范的制度來幫助員工。但是我們的理念和價值是不變的。
《商學院》：人才短缺對于很多跨國企業(yè)來說都是問題，歐萊雅遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？
司天利：短缺從量上來說是不存在的，但隨著中國的發(fā)展和國際公司的進入，某些職能確實存在優(yōu)秀人才短缺的現(xiàn)象。對于公司來說，首先必須在學生這個潛在雇員群體中樹立并不斷鞏固良好的雇主形象。并且還要為你的員工建立最好的培訓和融入的制度，讓他們盡快適應和融入公司的文化。
在中國，人才供應量很大。對于企業(yè)來說，找到適合自己的人才就如同在礦山里找到鉆石。鉆石彌足珍貴，絕不可能信手拈來，需要企業(yè)仔細尋找。中國的消費品行業(yè)比較年輕，企業(yè)需要給人才提供更多培訓，比如培養(yǎng)他們開放的態(tài)度，對產品更加敏感等，如果企業(yè)真的做到了這些，就會發(fā)現(xiàn)一段時間后，他們從內到外的變化?？梢哉f中國人才市場上有很多很好的鉆坯，需要我們去尋找并幫他們打磨拋光，使他們成為真正的人才。
我們的HR部門會對流程進行集中管理。品牌需要招聘新員工會向HR提出需求，HR會首先面試候選員工，通過面試后再轉給具體的用人部門，由潛在員工未來的上級來直接面試。我們HR部門與業(yè)務部門緊密聯(lián)系，以了解業(yè)務部門對人員的需求。從操作層面，人力資源部門在招聘過程中起到過濾器的作用，最終的決定權在于用人部門。人力資源部門和業(yè)務部門是重要的內部合作伙伴關系。
《商學院》：歐萊雅每年全球培訓的費用是多少？新加入的經理將接受什么程序的培訓？
司天利：金錢不是衡量培訓投入的唯一指標或者最重要的指標。僅僅通過我們位于巴黎、紐約、里約熱內盧和上海的四大管理發(fā)展中心，每年投入就達數(shù)千萬歐元。更重要的是，我們的高層管理人員親自參與培訓，在83％的工作日里，我們的管理發(fā)展中心都是滿員。投入的人力和精力是不計其數(shù)的。在全球，平均70％的員工每年都會得到不同類型的培訓。在巴黎楓丹白露的管理發(fā)展中心，董事會成員、集團副總裁為世界各地的經理人提供兩周培訓，內容涵蓋研發(fā)、工業(yè)和營銷等方方面面。
針對不同職能、不同級別的員工，歐萊雅設計了不同的項目。培訓分為三個層次，分別由歐萊雅（中國）、亞洲區(qū)管理發(fā)展中心與巴黎總部執(zhí)行和完成。另外，我們還啟動了FIT項目，旨在幫助新員工更快更好地融入公司，為期兩年，包含市場和產品體驗、培訓及導師指導等六個方面的內容。
《商學院》：在一個以制造和銷售女性化妝品的公司中，男女比例是否有失衡的現(xiàn)象，歐萊雅公司員工的男女比例如何？
司天利：歐萊雅（中國）的男女員工是45％和55％，不包括工廠則是40％和60％。我們挑選人的標準是才能，而不是性別，不過我們希望盡可能達到平衡。我們崇尚多樣化，這包括性別、畢業(yè)學校、年齡、背景、文化等，多樣化可以促進創(chuàng)造力。十年前，如果一個男士進入化妝品可能會令人驚奇，但是現(xiàn)在已經得到理解了，越來越多的男士喜歡這個行業(yè)，加入這個行業(yè)。我們不要求男員工抹口紅，涂指油，他們可以通過和消費者訪談及市場調查的方式對產品和市場有更多的了解。
以品牌總經理為例，在巴黎歐萊雅、碧歐泉、巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)、美寶蓮、蘭蔻和羽西等最知名的品牌中，男女性總經理各占一半。為滿足業(yè)務快速發(fā)展的需要，我們歡迎更多優(yōu)秀的男女人士的加入。
《商學院》：以品牌為核心構建的人力資源結構是否會妨礙員工內部流動？歐萊雅是否有與此相關的特殊的人力資源策略？
司天利：這種以品牌為核心的組織架構不但不會妨礙內部流動，還為內部流動提供更多的機會。在中國，我們有14個不同的品牌，有彩妝、護膚和染發(fā)及護發(fā)等不同的產品，員工有在不同品牌和不同職能間實現(xiàn)內部流動的機會和可能性。在歐萊雅，內部流動不僅是可能的，而且是經常的。當然，這種流動是建立在這位員工在原有品牌和崗位上已經任職一段時間的基礎之上，這樣他才適合內部流動，并把前一個崗位上的優(yōu)秀經驗用到新的崗位上。
《商學院》：在中國企業(yè)越來越重視建立雇主品牌，在歐萊雅所獲的眾多獎項中，最多的有兩類，一類是產品品牌獲獎，一類是雇主品牌獲獎。你能否跟我們分享一下歐萊雅的經驗，如何使好雇主與企業(yè)品牌相互促進？
司天利：好雇主與好品牌緊密相聯(lián)，互相承載。很多人加入歐萊雅不僅是因為我們優(yōu)秀的雇主品牌，還因為歐萊雅集團擁有很多好的化妝品品牌。而我們之所以有很多很好的品牌，是因為我們在全球有一個非常優(yōu)秀的團隊。我們的員工非常忠誠和勤奮，通過他們的長期努力建立起了我們這些偉大的品牌。兩者之所以互相促進，得益于我們合理的公司架構。我們按照品牌來組織公司架構，每個品牌有一位總經理，下設市場、財務、銷售和營運等職能，每個品牌有一個完整的團隊，員工擁有對品牌的強烈自豪感。以蘭蔻品牌為例，它不僅是一個商業(yè)單位，也擁有一支相對獨立而又完整的員工團隊，不論是市場營銷，還是銷售，每個人都會認為自己是這個品牌的一部分并為此而驕傲自豪。在歐萊雅，我必須提到“激情”，你會因為品牌而充滿激情，會因為歐萊雅是好雇主而充滿激情，這是歐萊雅的與眾不同之處。
《商學院》：就人才需求而言，全球和中國有什么區(qū)別？
司天利：沒有什么區(qū)別。無論在全球還是在中國，我們需要更多人才。另外，就化妝品本身來說，需要通過產品性能和情感訴求來打動消費者，這兩方面我們都需要優(yōu)秀的人才。在中國，我們需要更多的本土人才來做這些工作，我們渴望更多的中國人才，因為他們最了解中國消費者。

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