先做好人,再做好企業(yè)
作者:易小迪 229
哲學(xué)推廣要結(jié)合人事管理
2010 年,我們開(kāi)始推廣稻盛哲學(xué)。我們獲得的經(jīng)驗(yàn)是,一定要把哲學(xué)推廣和人事管理、干部提拔結(jié)合在一起。學(xué)歸學(xué),做歸做,中國(guó)人早就會(huì)了“說(shuō)一套,做一套”。
因此,哲學(xué)推廣和干部提拔一定要雙管齊下。這會(huì)帶來(lái)很大的阻力,但我沒(méi)有想到,阻力不來(lái)自于員工,而是來(lái)源于身邊的高管。這些人之所以不接受,有兩個(gè)原因:一是他們是成功者,往往有固有的價(jià)值觀,如何去駕馭員工,也有自己的一套方法。他們認(rèn)為,過(guò)去的做法是有效的,是不能變的。另外,還有人認(rèn)為,日本人這么做可以,但如果把權(quán)力交給中國(guó)員工,肯定要亂套。當(dāng)然,也不排除有些人因?yàn)闄?quán)力高度集中,而有很多“私”。他沒(méi)有辦法把業(yè)務(wù)做到全部透明公開(kāi),因而不接受這種模式。此時(shí),就看你有沒(méi)有決心了。這兩年多來(lái),因?yàn)檗o職和我們調(diào)整的高管超過(guò)了1/3。后來(lái)和稻盛交流,我才知道,他去日航后,董事會(huì)換了80% 的人——日航的董事們也不接受新的做法。
令我意想不到的是,中層和基層員工反而比較容易接受。你把權(quán)力授予了員工,管理上也是透明的,這會(huì)讓員工感受到極大的信任,同時(shí),也有了責(zé)任感和榮譽(yù)感。我覺(jué)得這是天然的,就像社會(huì)一樣,老百姓渴望民主自由。
我們的一個(gè)人事政策已經(jīng)下來(lái)了,如果某個(gè)總經(jīng)理,有70% 的人不信任他,就必須給他調(diào)崗。在過(guò)去,員工不可能有這種權(quán)力。在之前,有個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)會(huì)作威作福,看到員工不順眼就經(jīng)常講“明天滾蛋”,這樣的人也被我們辭掉了。作為員工,他的工作需要一定的穩(wěn)定性和延續(xù)性,而且企業(yè)必須是他的依靠——在過(guò)去,我們沒(méi)有感受到這一點(diǎn)。
總之,在學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的時(shí)候,就需要調(diào)整人事。調(diào)整人事是一個(gè)很痛苦的過(guò)程,你要把干部隊(duì)伍按照新的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求。一定要讓他覺(jué)得你是真的,如果不按這個(gè)要求來(lái),我在陽(yáng)光100 就干不成了,或者說(shuō)現(xiàn)在的老板不喜歡這樣的人了。只有如此,才能讓哲學(xué)真正落地。
阿米巴不神奇
我接觸了很多學(xué)稻盛的人,很多人都有一個(gè)誤區(qū)——阿米巴很神奇,想馬上利用,來(lái)提高企業(yè)效益。實(shí)際上,阿米巴不神奇,但它的哲學(xué)共有很神奇。
阿米巴的首要目的不是產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益,而是培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)者。阿米巴也不是“承包”,在陽(yáng)光100,我們稱(chēng)之為UTF(目標(biāo)聯(lián)合體)。UTF 就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者經(jīng)營(yíng)單位,它有權(quán)力負(fù)責(zé)某個(gè)項(xiàng)目或者標(biāo)段,例如土建工程或精裝工程,但其還需要專(zhuān)業(yè)部門(mén)來(lái)支持和監(jiān)督。產(chǎn)生的效益,不完全和獎(jiǎng)金掛鉤,而是和榮譽(yù)掛鉤。如果虧損,也不需要“賠償”,而是對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)和提高。當(dāng)然,做得好,會(huì)有長(zhǎng)期回報(bào),這個(gè)回報(bào)是多方面的:升職和加薪、能力提升了、品德提高了、得到了更多人的擁護(hù)、擁有了工作的意義,等等。
每個(gè)UTF 長(zhǎng)的權(quán)力都很大,例如,一棟高樓可能需要投資1 億元,都得歸他管。當(dāng)時(shí)我們也有猶豫:UTF 長(zhǎng)有沒(méi)有能力管好這筆錢(qián)?但事實(shí)證明,效果還是不錯(cuò)的。因?yàn)橹挥星熬€的人才知道,他們花的每一分錢(qián)是否是合適的。
通過(guò)推行UTF,我們最大的收獲是形成了“倒預(yù)算機(jī)制”和“原動(dòng)力機(jī)制”。
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