在進(jìn)行企業(yè)文化融合時(shí)有注入式、滲透式、分離式等多種模式可供選擇，而融合模式的選擇直接取決于并購(gòu)前雙方企業(yè)文化對(duì)比和并購(gòu)后企業(yè)文化的戰(zhàn)略定位。GE的并購(gòu)基本都采取注入式，惠普與康柏以及聯(lián)想與IBM PC的并購(gòu)屬于滲透式，而思科的并購(gòu)有相當(dāng)一部分屬于分離式。此外，企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略也是選擇融合模式的一個(gè)重要影響因素。一般來說，在橫向并購(gòu)中，并購(gòu)方往往會(huì)采用注入式或滲透式的文化融合方式以尋求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，而在縱向并購(gòu)和多元化并購(gòu)中，采取分離式成功的概率更大。
    根據(jù)前文分析可知，聯(lián)信文化與GE文化具有明顯的近親血緣關(guān)系，加上GE一貫的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)，這兩個(gè)因素共同決定了GE采取注入式的文化融合方式。通過這一模式，GE希望聯(lián)信文化或者說是GE文化能夠在Honeywell公司占據(jù)統(tǒng)治地位，徹底將原Honeywell的文化驅(qū)逐出組織。
    3、聯(lián)合工作推進(jìn)企業(yè)文化融合
    在確定了文化融合模式后，下一步的工作就是努力讓并購(gòu)雙方的員工能夠心悅誠(chéng)服的接受新的企業(yè)文化，以最大程度的減小企業(yè)文化沖突，縮短文化融合的時(shí)間，其中設(shè)立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)共同開展工作、建立體現(xiàn)企業(yè)文化的規(guī)章制度、開展企業(yè)文化管理培訓(xùn)和制定穩(wěn)定人力資源的政策是最為常用的幾種手段，而保證溝通渠道的通暢是推進(jìn)文化融合的指導(dǎo)原則。
    GE于2000年10月宣布收購(gòu)Honeywell，2001年6月底歐盟以涉嫌壟斷最終否決了這項(xiàng)并購(gòu)案，而GE的各個(gè)工作小組于2000年11月就進(jìn)入Honeywell，與Honeywell員工一起工作。這些工作小組來自GE的財(cái)務(wù)、IT、健康安全與環(huán)保、人力資源、生產(chǎn)和銷售等各個(gè)部門，在負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)職能的同時(shí)，企業(yè)文化的推進(jìn)和融合也是一項(xiàng)重要內(nèi)容?？梢哉f，雖然GE對(duì)于Honeywell的并購(gòu)失敗了，但是GE對(duì)于Honeywell的文化融合卻成功了。經(jīng)過在并購(gòu)過程中GE工作小組在Honeywell的聯(lián)合工作和文化推廣，當(dāng)GE工作小組離開時(shí)，Honeywell的企業(yè)文化已經(jīng)基本成型了，聯(lián)信或者說是GE的企業(yè)文化完全占據(jù)了上風(fēng)。

    三、企業(yè)文化融合對(duì)于中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的重要意義
    隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)開始將并購(gòu)對(duì)象的范圍擴(kuò)大到海外市場(chǎng)，而企業(yè)文化沖突所造成的危害逐漸凸現(xiàn)。聯(lián)想與IBM PC之間的企業(yè)文化融合至今還沒有完成，在相當(dāng)大程度上影響了聯(lián)想的決策速度和執(zhí)行力度；TCL并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)后意圖強(qiáng)勢(shì)推行自身文化，導(dǎo)致原阿爾卡特員工大量離職；此外海爾并購(gòu)美泰失敗，中海油并購(gòu)優(yōu)尼科失敗，這些并購(gòu)案例雖然涉及諸多政治經(jīng)濟(jì)因素，不可否認(rèn)，企業(yè)文化層面存在的隔閡也是一個(gè)重要原因。
    應(yīng)該說，到目前為止曾經(jīng)嘗試或者已經(jīng)成功實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)，基本都是國(guó)內(nèi)的行業(yè)龍頭企業(yè)，之所以不能很好的完成企業(yè)文化的融合，這是由于一方面，由于企業(yè)所處發(fā)展階段的差別，國(guó)內(nèi)企業(yè)在EHS（環(huán)境、健康、安全）和社會(huì)責(zé)任感這個(gè)層面上與歐美企業(yè)有著明顯差距，另一方面，由于民族文化、地區(qū)文化和社會(huì)文化的差異，國(guó)內(nèi)企業(yè)賴以成功的文化，如華為的“床褥文化”等，往往很難得到歐美企業(yè)和員工的認(rèn)同，加上國(guó)外部分媒體對(duì)于中國(guó)血汗工廠、食品安全等負(fù)面新聞的大力渲染，歐美民眾對(duì)于中國(guó)企業(yè)抱有一定偏見，這同時(shí)也造成了對(duì)中國(guó)本土企業(yè)文化的排斥。
    中國(guó)企業(yè)想要參與跨國(guó)并購(gòu)的游戲，就需要了解這個(gè)游戲的規(guī)則和潛規(guī)則。與本土并購(gòu)相比，海外并購(gòu)過程中暴露出的企業(yè)文化沖突還摻雜著社會(huì)文化與民族文化的沖突，進(jìn)行文化融合的復(fù)雜性和難度都明顯增加。要想真正實(shí)現(xiàn)海外并購(gòu)中的企業(yè)文化融合，中國(guó)企業(yè)任重而道遠(yuǎn)。

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