“合伙‘薪’文化”倡導(dǎo)的薪酬方式中非常重要的一點(diǎn)就是股權(quán)分享和利潤分享，其他除了績效和獎(jiǎng)金之外，另外的一個(gè)重要部分是變相薪酬和虛擬薪酬，比如住房補(bǔ)貼和資助、學(xué)習(xí)深造、補(bǔ)充保險(xiǎn)、帶薪休假以及各種嘉獎(jiǎng)及榮譽(yù)。之所以引入股權(quán)分享和利潤分享正是因?yàn)樗谴俪稍撐幕纬傻囊粋€(gè)很好的方式，通過經(jīng)營收益的分享來實(shí)現(xiàn)長短期激勵(lì)，提高員工對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的深度參與；同時(shí)伴以組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層面的價(jià)值分配，引導(dǎo)員工的合作與競爭行為。反過來，融入了收益分享的薪酬實(shí)踐有助于這種薪酬文化的形成和鞏固。每個(gè)人的薪酬組合都是縱向上長短期貢獻(xiàn)和橫向上對組織、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一個(gè)合理支付。為了強(qiáng)化員工的歸屬感和責(zé)任感，還特別鼓勵(lì)員工以短期薪酬換取長期薪酬，藉此將外部激勵(lì)更多的轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，繼而激發(fā)企業(yè)活力。

（四）“合伙‘薪’文化”的落實(shí)也需要一些條件

這確實(shí)是一種能夠讓員工與企業(yè)共進(jìn)退的、具有較強(qiáng)激勵(lì)性的薪酬文化。它能有效的促進(jìn)當(dāng)今激勵(lì)性薪酬體系的落實(shí)。反過來，它也對企業(yè)的管理提出了挑戰(zhàn)，在宣傳踐行這一文化之前，需要做好以下幾個(gè)方面的籌劃工作：

（1）注意對企業(yè)核心價(jià)值觀的強(qiáng)化。

企業(yè)的核心價(jià)值觀體現(xiàn)為企業(yè)對企業(yè)存在價(jià)值、發(fā)揮作用等的理解，表達(dá)了企業(yè)的價(jià)值取向，鼓勵(lì)什么，反對什么。也是企業(yè)前進(jìn)的向標(biāo)和燈塔。企業(yè)需要從以下幾個(gè)方面做出強(qiáng)調(diào)，以培養(yǎng)員工的核心價(jià)值觀。

①明確告知員工的收入取決于什么，比如個(gè)人的貢獻(xiàn)、素質(zhì)能力，崗位職責(zé)，以及在團(tuán)隊(duì)中的角色等。通過為不同崗位的人員設(shè)置不同的薪酬組合來體現(xiàn)，同時(shí)將薪酬設(shè)置不同的分配層級，比如有個(gè)人崗位級，團(tuán)隊(duì)級，組織級等等，以此來鼓勵(lì)員工潛能發(fā)揮與員工之間的合作。

②將薪酬分配需要科學(xué)考核進(jìn)行支撐。有效的分配必須以客觀、合理的績效評價(jià)為基礎(chǔ)，評級指標(biāo)的選取，權(quán)重配比都體現(xiàn)了文化，并對員工行為產(chǎn)生影響。所以在績效考評時(shí)要強(qiáng)調(diào)個(gè)人潛能發(fā)揮又要鼓勵(lì)員工間合作，既要短期業(yè)績又要兼顧長期利益，在績效考核上就要設(shè)置復(fù)合的考核指標(biāo)，既要有個(gè)人指標(biāo)，又要有團(tuán)隊(duì)、組織指標(biāo)等等。

③宣傳積極的價(jià)值分配理念[104]。薪酬不光是基本生活的保障，更是個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，個(gè)人不僅是組織的一顆螺絲釘，更是組織的“主人”。所以薪酬分配中要特別強(qiáng)調(diào)按貢獻(xiàn)分配，這是對員工個(gè)人價(jià)值的尊重，也是對員工潛能的一種激發(fā)。

（2）注重薪酬分享理念的引導(dǎo)。

只有分享理念深入人心才能將薪酬的外在激勵(lì)表現(xiàn)轉(zhuǎn)化為內(nèi)在激勵(lì)的動(dòng)力。企業(yè)與員工分享資源、分享收益，員工才會(huì)與企業(yè)分享自己的智慧。不同層級的人員，知識水平、心理素質(zhì)、社會(huì)背景、人生價(jià)值觀等的不同，決定了他們對薪酬認(rèn)識和感受也是不一樣的[104]。讓所有人都產(chǎn)生主人翁的意識，主動(dòng)貢獻(xiàn)和參與對于薪酬激勵(lì)作用的發(fā)揮起到至關(guān)重要的作用。分享理念的接受和理解決定了員工的貢獻(xiàn)參與。所以要積極倡導(dǎo)這種理念，讓雙方達(dá)成分享的共識。

（3）讓員工真正分享到實(shí)實(shí)在在的收益。

宣傳文化不是畫餅充饑，要有短期摸得著的收益還要有長期的期待。而且要通過設(shè)置個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織不同層級的分配比，以及長短期不同的股權(quán)分享比，讓員工獲得實(shí)實(shí)在在的收益。

從上面對薪酬文化的梳理來看，薪酬文化從把員工看成“仆人”，到把員工看成“人”，再到把員工看成“主人”，只在近代就經(jīng)歷了上百年的歷史。可見任何的進(jìn)步都不是一蹴而就，都是在原有的基礎(chǔ)上，根據(jù)時(shí)代的發(fā)展特點(diǎn)，一步步走過來的。

管理學(xué)大師彼得?德魯克說過，管理以文化為基礎(chǔ)。文化的重點(diǎn)是營造一種健康和諧的管理環(huán)境，有效的推動(dòng)管理舉措的落實(shí)。“合伙‘薪’文化”像是一片土壤，也像是一個(gè)水暈，影響著薪酬體系和其他管理措施的實(shí)施。“合伙‘薪’文化”的踐行與發(fā)展還有很遠(yuǎn)的路要走，它的成熟將會(huì)是一個(gè)漫長的過程，但是其產(chǎn)生的影響也將是深遠(yuǎn)的，它能夠有效的促進(jìn)員工和企業(yè)的和諧共贏。

馬麗      漢哲管理咨詢（北京）有限公司高級咨詢顧問

 

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