智慧型領(lǐng)導(dǎo)者格雷格?史密斯是高盛公司的前任業(yè)務(wù)主管，他在離開高盛之前寫了一封辭職信《我為什么要離開高盛》。在這封信中，史密斯抨擊了高盛“金錢至上”的企業(yè)文化，認為現(xiàn)在高盛的環(huán)境是“最有毒性和破壞性的”，并指出“公司道德淪落是對高盛長期生存最嚴重的威脅”。高盛曾經(jīng)以“團隊協(xié)作、正直、人文精神，以及永遠為客戶做正確的事情”的企業(yè)文化而著稱，但史密斯表示，這種文化已經(jīng)消失殆盡。
　　高盛公司可謂華爾街最具盛名的投資公司，高盛公司的墮落也具有很強的象征意義。用稻盛和夫的話來反思一下：是高盛的CEO不知道“作為人，何為正確么”？作為一家信用高于一切的投資公司，實在難以想象高盛的CEO不知道這樣簡單的道理。但為什么還要“知其不對而為之”呢？用一句古話來說就是“知易行難”——知道應(yīng)該怎么做是一回事，而實際怎么做則是另外一回事，理論和實踐之間是有鴻溝的。
　　人才和知識管理也是如此。很多公司都號稱“優(yōu)秀的員工是我們最大的資產(chǎn)”，他們也建立起了完善的知識管理系統(tǒng)，但要把這些人才和知識轉(zhuǎn)化為競爭力，并不是件容易的事。許多領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，在今天這個瞬息萬變的年代，自己很難快速對公司進行改造，以應(yīng)對技術(shù)變化、人口變化和消費趨勢。他們無法打造能夠輕松跨越國界進行經(jīng)營的全球性公司，而且，他們發(fā)現(xiàn)很難確保員工堅守價值觀與道德倫理。
　　17年前，知識管理大師野中郁次郎和哈佛商學院教授竹內(nèi)弘高曾經(jīng)在《知識創(chuàng)造型公司》一書中提出了知識能夠帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，并且指出顯性知識與隱性知識兩種知識類型。但后來他們發(fā)現(xiàn)，僅僅運用顯性知識和隱性知識是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)者還必須利用第三種知識——實踐智慧。實踐智慧是從經(jīng)驗中獲得的知識，它使人們能夠以價值觀和道德為指南，做出審慎的判斷，并根據(jù)實際情況采取行動。
　　用實踐智慧去進行領(lǐng)導(dǎo)并非易事。要提升實踐智慧，智慧型領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的是會用道德的眼光去識別什么是善，并在每一種情況下都據(jù)此采取行動。同時要善于抓住事物的本質(zhì)，在做出判斷之前，智慧型領(lǐng)導(dǎo)者能迅速發(fā)覺局勢背后的實質(zhì)，預(yù)測未來的遠景或結(jié)果，并決定應(yīng)該采取什么行動。除此之外，智慧型領(lǐng)導(dǎo)者還會創(chuàng)造共享環(huán)境，不斷創(chuàng)造機會，讓高管和員工互相學習，共享信息，創(chuàng)造新的意義。
　　要提升整個團隊的智慧，智慧型領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠以一種人人都理解的方式，把事物的本質(zhì)傳達給員工，使得處于不同環(huán)境、擁有不同經(jīng)歷的個人能夠直覺地把握事物。除此之外，智慧型領(lǐng)導(dǎo)者還善于把每個人的知識結(jié)合起來，把大家擰成一股繩，一心一意地追求自己的目標。智慧型領(lǐng)導(dǎo)者還善于培養(yǎng)他人的實踐智慧，在公司上下培育整個團隊的實踐智慧，將使組織能夠靈活地、創(chuàng)造性地應(yīng)對任何情況。
　　要打造知識創(chuàng)造型公司，必須有一個實踐智慧型領(lǐng)導(dǎo)。他們往往是具有理想主義情懷的實用主義者，善于把對知識與實踐智慧的雙重追求化為一種生活方式。

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