管控體系的運(yùn)作首先要對(duì)母公司進(jìn)行改造，把原先純粹出資的母公司，改造成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)總部，母公司不再是個(gè)“出資人”的概念，而是一個(gè)“管理者”的概念。
母公司（總部）的定位
母公司是從事直接業(yè)務(wù)管理之外之事的組織，這是古爾德對(duì)母公司的定義，理論上，只要是業(yè)務(wù)單位以外而又在公司范圍之的組織就是母公司。而總部就是一個(gè)集團(tuán)的統(tǒng)籌管理、指揮協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，從范疇上講， 總部包括母公司和母公司下面的子集團(tuán)、事業(yè)部。
我們都知道，集團(tuán)存在的意義就在于的集團(tuán)化運(yùn)作的價(jià)值大于單體公司運(yùn)作價(jià)值的累加和。因此，盡管母公司和總部在范疇上、角色上會(huì)有些差異，但在集團(tuán)價(jià)值最大化的運(yùn)作過程中，從管理的角度看兩者并無本質(zhì)區(qū)別。而且從古爾德的母公司定義中可以看出，他的概念也就是從管理者角色出發(fā)的總部定義。
當(dāng)我們弄清楚母公司并非僅僅是出資人，而是管理者的本質(zhì)之后，我們對(duì)母公司的管理者具體功能和角色定位并可以展開了，也就是總部功能和職能的明細(xì)認(rèn)知。
在現(xiàn)實(shí)中，很多集團(tuán)公司總部并不清晰自己的角色和職責(zé)，無論是機(jī)構(gòu)的設(shè)置、能力配備和工作的內(nèi)容都十分混亂，所造成的結(jié)果就是管控效能十分低下。據(jù)美國(guó)Conference Board公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見總部的存在價(jià)值是一個(gè)普遍的問題。
即使很多總部對(duì)自己的角色定位有認(rèn)知，但對(duì)自己的定位往往過于簡(jiǎn)單化。比如定位只是投融資的一種手段，只做控股。母公司純粹地控股，這樣很容易導(dǎo)致母公司就是簡(jiǎn)單出資人，而簡(jiǎn)單出資人比起強(qiáng)勢(shì)股東，或者強(qiáng)勢(shì)董事會(huì)來講，雖然治理成本、代理成本、監(jiān)督成本會(huì)比較低，但所獲的收益也是非常低的。同時(shí)這種定位，在中國(guó)這樣一個(gè)監(jiān)督機(jī)制還有較大缺陷的國(guó)度里是比較危險(xiǎn)的。另外，在母子公司管控實(shí)踐中，也有很多人持有一種觀點(diǎn)就是：總部就是集團(tuán)重大事項(xiàng)的決策中心，調(diào)控中心。這種觀點(diǎn)不可謂不對(duì)，但它只注重了總部的職能運(yùn)作，而忽視了集團(tuán)總部的資源整合和資本運(yùn)作所帶來的價(jià)值。
集團(tuán)公司總部究竟應(yīng)該如何定位呢？總部的功能定位可謂紛繁蕪雜，但總體來說，總部的功能可以從兩個(gè)層面定位：指揮和服務(wù)。
在指揮層面，總部需要制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，明了各項(xiàng)大政方針，充當(dāng)下屬公司的“司令部”。圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，總部還肩負(fù)培育和鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為新業(yè)務(wù)創(chuàng)造新能力的職能，控制各項(xiàng)戰(zhàn)略資源，敦促下屬單位執(zhí)行總部決策。必要時(shí)，總部還需要親自推動(dòng)關(guān)鍵項(xiàng)目；對(duì)下屬單位的執(zhí)行情況和單位負(fù)責(zé)人的盡職情況進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。
在服務(wù)層面則要求集團(tuán)總部打造和擁有協(xié)同整合職能，充當(dāng)下屬公司的“客服部”。這要求總部利用協(xié)同效應(yīng)整合下屬單位的價(jià)值鏈，搭建統(tǒng)一的人力資源平臺(tái)。在信息整合方面充分挖掘信息資源的內(nèi)在潛力，分享可供借鑒的管理方法、經(jīng)驗(yàn)和案例；通過品牌組合管理來提升整體的品牌資產(chǎn)、創(chuàng)建品牌優(yōu)勢(shì)。
具體而言，總部的部分關(guān)鍵功能如下：
1）戰(zhàn)略決策中心
 集團(tuán)戰(zhàn)略及相關(guān)重大產(chǎn)業(yè)課題研究；
 集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、規(guī)劃與動(dòng)態(tài)實(shí)施管理；
 重大戰(zhàn)略性項(xiàng)目決策與實(shí)施監(jiān)管；
 產(chǎn)業(yè)板塊子集團(tuán)戰(zhàn)略制定、實(shí)施和監(jiān)管；
 其它重大決策事項(xiàng)。
2）產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心
 各產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展與功能定位與調(diào)整；
 產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定與審計(jì)；
 子集團(tuán)/子公司預(yù)算控制與動(dòng)態(tài)實(shí)施管理；
 集團(tuán)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)分析；
 監(jiān)察審計(jì)；
 風(fēng)險(xiǎn)管理；
 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核。
3）資本運(yùn)作中心
 集團(tuán)內(nèi)資源的整合與調(diào)配；
 集團(tuán)資金與資產(chǎn)的計(jì)劃管理；
 集團(tuán)資產(chǎn)運(yùn)作、投資組合、資本運(yùn)作、產(chǎn)融結(jié)合的實(shí)施與管理；
 集團(tuán)重大資本運(yùn)作項(xiàng)目的實(shí)施與推進(jìn)。
4）人才培育中心
 集團(tuán)層面高層管理人員的培養(yǎng)、引進(jìn)和配置；
 集團(tuán)復(fù)合型人才梯隊(duì)建設(shè)；
 集團(tuán)重大人事決策的參與與實(shí)施；
 向下屬產(chǎn)業(yè)板塊派出董事、監(jiān)事等高管人員一己對(duì)之進(jìn)行管理等。
5）服務(wù)支持中心
 集團(tuán)范圍內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新知識(shí)產(chǎn)權(quán)共享；
 政策、牌照、資質(zhì)等特殊資源獲取、調(diào)配與支持；
 行政、法律、公關(guān)等支持；
 信息系統(tǒng)建設(shè)與信息共享；
 企業(yè)文化建設(shè)；
 創(chuàng)新管理推廣。
6）風(fēng)險(xiǎn)管理中心
 集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控體系建設(shè)與優(yōu)化；
 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理制度流程制定與輸出；
 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施與管理；
 重大風(fēng)險(xiǎn)防范與應(yīng)對(duì)策略分析制定；
 風(fēng)險(xiǎn)管理能力建設(shè)與提升。
如果總部的定位比較明確，總部的功能和力量比較強(qiáng)大，那么總部在集團(tuán)中的作用是無可估量的?？偛康牧α靠梢栽谖譅柆?shù)哪Ｊ街械玫阶詈玫捏w現(xiàn)，沃爾瑪以網(wǎng)絡(luò)為核心，總部實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，分別管理購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。

這種連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，使得沃爾瑪公司具有了強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。不管是全球采購戰(zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理，還是人力資源管理和天天平價(jià)戰(zhàn)略，沃爾瑪?shù)墓芾眢w系在業(yè)界都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例?？梢哉f，所有的成功都是建立在沃爾瑪總部的有效指揮和服務(wù)。
在全球采購戰(zhàn)略中，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商管理實(shí)行戰(zhàn)略合作伙伴式的運(yùn)行模式，即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、技術(shù)研發(fā)、管理費(fèi)用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來，把沃爾瑪商店的信息與供應(yīng)商進(jìn)行共享，從而降低了外部市場(chǎng)的交易成本，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。此外，沃爾瑪總部利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢(shì)資源，將信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合，打造出獨(dú)具特色的物流體系尤為業(yè)界所稱道。
沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)號(hào)稱“第二方物流”， 整個(gè)公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。一般情況下，商店當(dāng)天要貨，配送中心當(dāng)天就可以將貨物送出。沃爾瑪獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為沃爾瑪“天天低價(jià)”策略最有力的支持。
最后要強(qiáng)調(diào)的是沃爾瑪?shù)奈幕膮f(xié)同性：集團(tuán)總部還專門在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，除了一般的入職培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、橫向培訓(xùn)外進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，完善文化一體化培訓(xùn)的內(nèi)容。
在總部功能定位的基礎(chǔ)上，我們發(fā)現(xiàn)總部的職能一般需要包括三方面：一是幫助公司增值，主要是負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)、法律事務(wù)、籌資、多余資金的投資、公共關(guān)系及企業(yè)整體形象等；二是保持各子公司的一致性，可以制定統(tǒng)一的人事政策和財(cái)務(wù)政策來協(xié)助子公司進(jìn)行管理，并推動(dòng)一致的企業(yè)文化形成；三是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性的方向與行動(dòng)，比如集團(tuán)與下屬企業(yè)未來的發(fā)展方向以及戰(zhàn)略性的投資。為發(fā)揮集團(tuán)總部的這些職能，總部與下屬企業(yè)的角色分配應(yīng)該明確。總部負(fù)責(zé)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，下屬企業(yè)則負(fù)責(zé)微觀的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的執(zhí)行。在雙方的關(guān)系處理上，應(yīng)按照“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則，同時(shí)總部把更多的工作是放在宏觀管理上，也就是總部必須把更多精力花在宏觀調(diào)控、價(jià)值創(chuàng)造以及變革與體系整合三大功能的發(fā)揮上，總部這三大功能構(gòu)成了集團(tuán)管控的關(guān)鍵。
在我們梳理完總部的一些功能和職能定位之后，我們發(fā)現(xiàn)這樣的一個(gè)總部必然是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)總部，否則它沒辦法很好的對(duì)集團(tuán)運(yùn)作進(jìn)行指揮，也沒辦法做好服務(wù)。這里需要強(qiáng)調(diào)的是大家不要把強(qiáng)勢(shì)和強(qiáng)權(quán)放在一起，真正的強(qiáng)勢(shì)總部意味著有能力，母公司里面的高管層，母公司的部門要理解這點(diǎn)，我們也必須明白純粹的投資控股集團(tuán)絕對(duì)活不下來、絕對(duì)不行，母公司一定要懂行的。

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