基業(yè)長青與利益命運(yùn)共同體
　　最近幾年，很多企業(yè)家和學(xué)者都在研究企業(yè)基業(yè)常青的問題，我對(duì)此也很感興趣。在查閱了很多著名企業(yè)的發(fā)展史后，我發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)存的百年老店式的企業(yè)中，有獨(dú)資企業(yè)，有股份制企業(yè)，有家族企業(yè)，也有非家族企業(yè)。這表明，企業(yè)能否基業(yè)長青，與企業(yè)的組織構(gòu)架無關(guān)，與產(chǎn)權(quán)是不是分割也沒有關(guān)系，這與我們經(jīng)濟(jì)學(xué)課本上的知識(shí)完全不是一個(gè)概念。
　　1、股份制無法保證基業(yè)長青。
　　在九十年代，我們開始引進(jìn)所謂現(xiàn)代企業(yè)制度，要明晰產(chǎn)權(quán)，分清責(zé)任，一時(shí)間股份制大行其道，似乎一個(gè)企業(yè)施行了股份制就可以解決生存問題。當(dāng)時(shí)不少人都建議我實(shí)行股份制，我自己也動(dòng)過這個(gè)念頭，可是在實(shí)行之前，就遇到了很多問題：家庭內(nèi)部成員要不要給股份，給多少？中層骨干給不給，給多少？跟著一起創(chuàng)業(yè)的老員工給不給，給多少？股份制還沒有實(shí)行，企業(yè)里已經(jīng)人心浮動(dòng)，本來很平穩(wěn)的企業(yè)忽然矛盾重重，人人都盯著股份分配。在這種情況下，大午公司沒有實(shí)行股份制。
　　現(xiàn)在想來，幸虧當(dāng)時(shí)沒有分股份，特別是我們兄弟之間沒有分割產(chǎn)權(quán)。在我看來，股份制表面上是對(duì)產(chǎn)權(quán)的分割，實(shí)際是一種以產(chǎn)權(quán)份額為標(biāo)準(zhǔn)的分配方式，即我有多少股份，就要分給我多少利潤?？墒乾F(xiàn)在國內(nèi)的股份制企業(yè)，包括上市公司，沒有分紅的概念，上市公司的經(jīng)營狀況，股民根本就不了解，更不知道自己的收益，倒是那些“打工皇帝”，年薪幾百萬、幾千萬，哪個(gè)股東的收益能和他相比？這些人的年薪，股民們有權(quán)參與議定嗎？民營企業(yè)，特別是家族企業(yè)，引進(jìn)股份制以后，常常導(dǎo)致企業(yè)的分裂。原本有情有義的一家人，先是同甘共苦，后來同床異夢(mèng)，導(dǎo)致同室操戈，最后同歸于盡，這樣的例子太多了。有一次，我們大午食品公司需要購進(jìn)一套加工設(shè)備，經(jīng)過考察，選定了石家莊的一家企業(yè)，也談好了價(jià)格，一套設(shè)備十五萬。很快，石家莊另外一家同類企業(yè)主動(dòng)找到我們，報(bào)價(jià)十二萬，后來又有一家企業(yè)，直接報(bào)價(jià)十萬。當(dāng)時(shí)我就很奇怪，買設(shè)備也不是一次兩次了，這次怎么這么順利？后來一家企業(yè)的老板告訴我，這三家企業(yè)的老板，是親兄弟，哥仨。他們?cè)趧?chuàng)業(yè)之初是在一起的，分配的股份以后，因?yàn)榻?jīng)營理念不同，分成了三個(gè)企業(yè)——就是這三個(gè)企業(yè)，競爭得比別人還厲害。后來其中一位老板對(duì)我們的業(yè)務(wù)人員說，原來父親在的時(shí)候，哥三個(gè)齊心協(xié)力，企業(yè)特別紅火，父親走了以后，三個(gè)人因?yàn)楣煞蒴[了矛盾，最后分成了三個(gè)企業(yè)。要是當(dāng)初不分股份，他們的企業(yè)在同行中應(yīng)該是很有影響力的。
　　2、實(shí)施情義管理，打造利益命運(yùn)共同體
　　在世界級(jí)的企業(yè)家中，我很尊敬亨利·福特。福特汽車公司雖然是西方企業(yè)，但福特公司的管理和經(jīng)營是以人為本的。當(dāng)福特開始研制、制造汽車的時(shí)候，他的目標(biāo)并不是想賺多少錢，而是想“讓所有的美國人都能坐上汽車”。當(dāng)他第一部汽車生產(chǎn)出來的時(shí)候，價(jià)格是700多美金，這對(duì)于當(dāng)時(shí)只有高官巨賈才能坐得起的汽車來說，已經(jīng)很便宜了。福特的梯形汽車賣了1500萬輛，最后的售價(jià)降到了300多美金。這300多美金是什么概念呢？福特公司率先實(shí)行了八小時(shí)工作制，工人的日薪是5美金，也就是說，福特的工人兩個(gè)月的工資就是300美金，兩個(gè)月多一點(diǎn)就可以買一部汽車。亨利福利代表的就是美國的企業(yè)家精神。他想讓老百姓坐得起汽車，而且首先讓他的工人坐得起汽車，他縮短了勞動(dòng)時(shí)間，提高了工人工資，讓所有工人都從企業(yè)的發(fā)展中受益，獲得了巨大的成功。
　　現(xiàn)在，西方很多企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展遇到困境時(shí)，都開始把目光轉(zhuǎn)向東方，學(xué)習(xí)日本的管理，其中日本日立公司的“和”，松下公司的“和親”，豐田公司的“溫情友愛”等企業(yè)文化得到了最多的推崇。這些長壽企業(yè)與福特公司一樣，都是實(shí)行情義管理的，他們的很多措施，比如養(yǎng)老制度、不輕易辭退員工、忠誠獎(jiǎng)金的設(shè)置等，都是把企業(yè)的發(fā)展和員工自身的發(fā)展和利益捆綁起來，在這些長壽企業(yè)中，甚至有幾代人都在一個(gè)公司上班的現(xiàn)象，這說明他們的企業(yè)文化得到了工人的認(rèn)可和支持，企業(yè)成了一個(gè)利益命運(yùn)共同體。
 

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