海爾的激勵制度
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海爾的競爭聘任制
海爾集團的用人制度可用四句話來概括,即“在位要受控,升遷靠競爭,屆滿要輪換,末位要淘汰”。
在位要受控包括兩層含義:一是干部主觀上應(yīng)自我控制,自我約束,有自律意識;二是集團建立控制體系,以控制工作方向和目標,避免犯方向性錯誤。海爾集團對在職干部進行嚴格的考評,無論是從集團公司到各職能部門,還是從各事業(yè)部到各車間,都在最明顯處設(shè)置考評欄,下分表揚欄和批評欄。對受到表揚和批評的干部分別給予加分(加薪)和減分(減薪)。對在工作中不思進取,受批評不及時改正,或一年內(nèi)受到3次書面批評的干部,將免去其職務(wù)。
升遷靠競爭即對干部的選拔實行公開招聘。海爾集團每月由干部處公布一次空崗情況和招聘條件,鼓勵廠內(nèi)外有志者根據(jù)自身能力和特長選擇崗位參加競聘,經(jīng)嚴格的筆試、面試,挑選出好學上進和有實踐經(jīng)驗的人員走上管理崗位。同時,海爾還設(shè)立干部人才庫,將一些干部后備資源動態(tài)地收錄庫中,一旦哪個崗位空缺,進入人才庫的人員將在公開競聘中得到優(yōu)先選擇的機會。
屆滿要輪換對于任期屆滿的干部,企業(yè)有計劃地組織崗位輪換。一方面,干部面對全新的工作環(huán)境、工作內(nèi)容和要求,會產(chǎn)生一種新鮮感和應(yīng)付挑戰(zhàn)的亢奮,從而提高工作積極性,以防止干部長期任職于某部門而思路僵化,缺乏創(chuàng)造力與活力;另一方面,輪崗制對年輕干部還可增加鍛煉機會,利于他們?nèi)媸煜I(yè)務(wù),取得不同崗位的工作經(jīng)驗,迅速成長為業(yè)務(wù)技術(shù)骨干,為企業(yè)發(fā)展蓄存更多的人力資源。
末位要淘汰就是在一定的時間和范圍內(nèi),必須有百分之幾的人員被淘汰,這在某種意義上說很殘酷,但對企業(yè)長遠發(fā)展很有好處。在海爾,無“沒有功勞也有苦勞”的說法,無功便是過??梢哉f,在一定時期一定范圍內(nèi),按一定比例實行定額淘汰,是海爾內(nèi)部以競爭保持活力的一大法寶。海爾集團總裁楊綿綿說:“在海爾,沒有吹吹拍拍、拉勢力范圍、搞小圈子的現(xiàn)象。管事憑效果,管人憑考核。大家瞄準一個方向,共同努力,產(chǎn)生的合力就非常大。”
重員工興趣的激發(fā)和培養(yǎng)
海爾的嚴格管理在我國企業(yè)中是有名的,在嚴格管理中,工作報酬與績效考核掛鉤,用物質(zhì)利益激發(fā)員工的工作動機。引導員工對工作發(fā)生興趣。
但海爾不僅有嚴格管理的一面,還有追求員工自我管理、直覺狀態(tài)的一面,注意在精神激勵上下功夫。主要做法是:讓員工在各自的領(lǐng)域真正處于主導地位:尊重人的價值,提高人的素質(zhì),發(fā)揮人的主觀能動性——力求使每個員工的聰明才智都有用武之地,使他們各得其所,各盡所能,而且是處于自覺的狀態(tài)中。達到比嚴格管理更高一層的境界,其實質(zhì)還是在于充分發(fā)揮工作興趣這一內(nèi)在動機在人的心理和行為中的積極作用。
一般來說,員工工作興趣的激發(fā)與培養(yǎng)依賴于以下一些因素:
崗位安排:崗位與人的相互匹配有利于員工提高工作興趣。
目標設(shè)置:目標的具體性、挑戰(zhàn)性和個人價值性影響人的工作興趣、水平。目標設(shè)置應(yīng)當遵循具體、難度適中、具有個人價值、可以被個人接受的原則。
激勵機制:工作的過程既是實現(xiàn)組織和團體目標的過程,也是實現(xiàn)個人目標的過程,組織目標與員工目標應(yīng)該成為命運的統(tǒng)一體。
工作設(shè)計:工作設(shè)計是否得當對激發(fā)員工工作興趣有重要影響。工作豐富化和工作擴大化對提高工作興趣具有一定的促進作用。
教育培訓:人們對世界的探求和對自我發(fā)展的追求是工作興趣的主要來源,教育培訓有利于滿足人們的這種需求,而且教育培訓也有利于員工更好地適應(yīng)崗位工作的變化,同時利于保持和提高員工和組織在發(fā)展目標上的一致性。
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