安達(dá)信（上海）企業(yè)咨詢(xún)公司的人力資源總監(jiān)張偉俊在記者采訪當(dāng)中強(qiáng)調(diào)：從現(xiàn)在起到２００２年止，全球４３％的家族企業(yè)都將面臨老一輩創(chuàng)業(yè)者或守業(yè)者對(duì)下一代的權(quán)力交接問(wèn)題，一個(gè)全球性的家族企業(yè)“接班時(shí)代”已經(jīng)到來(lái)，這將是歷史上規(guī)模最大的財(cái)富遷移運(yùn)動(dòng)，但遺憾的是，在財(cái)富的轉(zhuǎn)移過(guò)程中，這個(gè)企業(yè)卻也正是最為脆弱的時(shí)刻。

家族企業(yè)在中國(guó)的規(guī)?；l(fā)展

    ２０多年的改革開(kāi)放，在造就了大批的企業(yè)家的同時(shí)，一大批的家族企業(yè)也紛紛浮出水面，而２００１年的１月１８日更是一個(gè)對(duì)于家族企業(yè)而言的分水嶺，由于核準(zhǔn)制的實(shí)施，使民營(yíng)企業(yè)上市步伐越來(lái)越快，民營(yíng)背景上市公司已形成證券市場(chǎng)上備受關(guān)注的一個(gè)板塊。以前的萬(wàn)向錢(qián)潮、金花股份、蘭州黃河都曾十分活躍，而拓普系、德隆系、華晨系更是股市中的“大鱷”，而現(xiàn)在的用友軟件、太太藥業(yè)等家族企業(yè)則更是投資者追捧的明星。
    從談私色變到鐘情私企，究竟會(huì)給中國(guó)的資本市場(chǎng)格局帶來(lái)哪些影響，這些影響反過(guò)來(lái)又對(duì)這些以家族企業(yè)居多的私人企業(yè)的發(fā)展和演變帶來(lái)哪些反作用力呢？根據(jù)國(guó)外一家大型咨詢(xún)公司的調(diào)查顯示：人們的擔(dān)心主要集中在規(guī)模化的家族企業(yè)的兩個(gè)層面上：一個(gè)是即興發(fā)揮的“拍腦袋”決策；一個(gè)是新老交替帶給企業(yè)的管理層的震蕩。
    就此，張偉俊表示：人們往往有這樣一種潛意識(shí)的區(qū)別，這家是國(guó)有企業(yè)、這家是民營(yíng)企業(yè)等等，正如人們對(duì)人的本身一樣：黑人怎么樣、亞洲人又怎么樣以及白種人怎么怎么樣等等，這種給人以及企業(yè)動(dòng)輒貼標(biāo)簽的行為把一些觀點(diǎn)瑣碎化的同時(shí)，也把一些問(wèn)題復(fù)雜化。其實(shí)，企業(yè)的獲利才是最關(guān)鍵的，而家族企業(yè)除了經(jīng)理人制度之外，更應(yīng)予關(guān)心的當(dāng)是接班人問(wèn)題。

隨“接班人”而動(dòng)的財(cái)富轉(zhuǎn)移運(yùn)動(dòng)

    張偉俊談到，在財(cái)富的創(chuàng)造過(guò)程中，第一代創(chuàng)始人往往憑借膽子大、投機(jī)性操作，以及善于打擦邊球等多元化的發(fā)展經(jīng)營(yíng)思維從而獲得了企業(yè)發(fā)展的第一桶金，但這種投機(jī)性的發(fā)展只能是一次戰(zhàn)役性的運(yùn)動(dòng)，而不能作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的制度，其次，作為企業(yè)的第二代接班人也不可能要求一定具有其父輩的膽識(shí)。
    現(xiàn)在，有一些創(chuàng)業(yè)者總是喜歡強(qiáng)調(diào)他們以３萬(wàn)元起家或白手起家之類(lèi)的創(chuàng)業(yè)故事，并以此作為對(duì)接班人的要求，事實(shí)上，接班的過(guò)程也就是一種第二次創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，單純地認(rèn)為只要守住這片家業(yè)的思想是錯(cuò)誤的，時(shí)代變了，企業(yè)也要跟著變化，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)管理理念有著本質(zhì)的區(qū)別。
要求“守業(yè)者”完全具有創(chuàng)業(yè)者的能耐是不可能的，同時(shí)，即使守業(yè)者具有創(chuàng)業(yè)者的能耐也是不可能做好一個(gè)企業(yè)的。
    在這個(gè)層面上，大部分企業(yè)家的子女并不是一個(gè)合格的接班人，但相比于其他類(lèi)型家族的子女而言，耳濡目染的管理思想與經(jīng)營(yíng)理念也有助于對(duì)企業(yè)的管理。目前，希望集團(tuán)的劉永行、劉永好的第二代子女都在美國(guó)讀書(shū)，萬(wàn)向集團(tuán)魯冠球的兒子也已經(jīng)初露崢嶸，作為一個(gè)企業(yè)的擁有者，不能因?yàn)樗俏业膬鹤泳鸵欢ㄒ邮制髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)，但作為所有者的接班人，他可以因?yàn)樗牟拍軄?lái)接手經(jīng)營(yíng)。
    在保健品王國(guó)——山東三株集團(tuán)，當(dāng)家人吳炳新甚至立下遺囑，凡吳氏后人都不得擔(dān)任三株總裁，只能擔(dān)任董事長(zhǎng)，這位摔了一跤的６３歲老人，在剛剛爬起來(lái)之后，就把身后事料理得如此從容，也為三株的從容發(fā)展開(kāi)辟了“百年老店”的道路。
    而同樣的事情卻以不同的形式發(fā)生在香港，雖然華人首富李嘉誠(chéng)從未公開(kāi)宣布自己的接班人選，但一年多前排隊(duì)搶購(gòu)ＴＯＭ．ＣＯＭ股票的香港人深信，３４歲的李澤楷極有希望最終勝出。
    從全球的角度來(lái)看，家族企業(yè)的權(quán)力交接運(yùn)動(dòng)已經(jīng)開(kāi)始。實(shí)際上，即便是在對(duì)家族企業(yè)戒心重重的美國(guó)，家族企業(yè)的權(quán)勢(shì)也絕對(duì)超出美國(guó)人的想像力。有數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)創(chuàng)造了美國(guó)７８％的就業(yè)機(jī)會(huì)，雇用了勞動(dòng)力市場(chǎng)上６０％的就業(yè)者，創(chuàng)造了全美國(guó)ＧＤＰ總值的一半。在美國(guó)以外的國(guó)家和地區(qū)，這些數(shù)字可能還要高。
    從每年的１０月份開(kāi)始到來(lái)年的１月份，美國(guó)人星期天收看每場(chǎng)足球比賽的時(shí)候，一個(gè)習(xí)慣性的動(dòng)作就是“砰”地一聲打開(kāi)一瓶“百威”啤酒，但很少有人會(huì)意識(shí)到，他們其實(shí)正在為自己所痛恨的又一家家族企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。３６歲的美國(guó)人奧古斯特·布希就要從父親手中接過(guò)“百威”啤酒廠的管理大權(quán)。如果這場(chǎng)足球賽碰巧是由?？怂闺娨暸_(tái)轉(zhuǎn)播的，美國(guó)人還會(huì)無(wú)比郁悶地發(fā)現(xiàn)，這家電視臺(tái)不過(guò)是７０歲的澳大利亞媒體大亨默多克手里擺弄的又一個(gè)大玩具而已，而默多克手里的這些玩具最終都會(huì)傳給他的兩個(gè)兒子，他們的年齡還不到３０歲。
    在日本，豐田汽車(chē)公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎的交班工作也在悄悄進(jìn)行，人們相信他的兒子將成為繼任者，就像兩年前威廉·福特接掌以他曾祖父的名字命名的福特汽車(chē)公司一樣。

手足冰涼的交接班

    在以往歷史上全球范圍內(nèi)的財(cái)富大遷移運(yùn)動(dòng)中，最壞的結(jié)局從來(lái)就沒(méi)有避免過(guò)。研究家族企業(yè)史的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在所有把財(cái)富轉(zhuǎn)移給下一代的家族企業(yè)當(dāng)中，至少有８０％的家族生意在第二代手中完結(jié)，只有１３％的家族生意成功地被第三代繼承。
    創(chuàng)業(yè)者們的噩夢(mèng)當(dāng)然還不止這些。事實(shí)上，商業(yè)王國(guó)里的權(quán)力交接往往還夾雜著子女們的勾心斗角，這一點(diǎn)更讓老一代們感到手足冰涼。為了平息子女之間的爭(zhēng)奪，瑞典宜家的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德把公司資產(chǎn)拆成了三份，確保自己的子女無(wú)法動(dòng)搖公司的根基。意大利經(jīng)營(yíng)高級(jí)男裝的杰尼亞家族做得更絕，它把整個(gè)生意變成了兩代人的合資公司，共同承擔(dān)經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)。但施瓦斯教授對(duì)這種做法很不以為然：“老一代創(chuàng)業(yè)者總以為公司的成功是自己正確領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果，卻沒(méi)有意識(shí)到每經(jīng)過(guò)一次權(quán)力交接就需要做戰(zhàn)略上的調(diào)整，他們只想讓子女照著自己的方針行事，以為從此就萬(wàn)事大吉。”
    在大多數(shù)情況下，家族企業(yè)的接班人或多或少都會(huì)對(duì)上代人的經(jīng)營(yíng)策略作出改變。臺(tái)灣中國(guó)信托商業(yè)銀行董事長(zhǎng)辜仲諒在海外接受ＭＢＡ教育后，回到臺(tái)灣加盟家族企業(yè)。辜仲諒認(rèn)為，文化差距是最大的問(wèn)題，新舊兩代管理層需要互相學(xué)習(xí)和尊重。有段時(shí)間，辜仲諒為銀行聘請(qǐng)了美國(guó)穆迪和標(biāo)準(zhǔn)普爾資信評(píng)估公司，他父親最初也不太適應(yīng)，而這時(shí)候他往往就要擔(dān)當(dāng)起橋梁的角色。辜仲諒的理由是，亞洲銀行界的傳統(tǒng)習(xí)慣是保守和缺乏透明度，但如果要讓自己的銀行實(shí)現(xiàn)全球化，就必須讓投資者了解企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程。１９９８年，辜仲諒從微軟公司拿到一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，成立了一家寬帶互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司，讓父親大為震驚，主動(dòng)向兒子請(qǐng)教互聯(lián)網(wǎng)的來(lái)龍去脈，這一戲劇性的進(jìn)展在改變了父子緊張關(guān)系的同時(shí)，也使這個(gè)家族企業(yè)走上了另外一種創(chuàng)業(yè)發(fā)展的道路。

培養(yǎng)接班人的視野

    中山大學(xué)的王教授曾經(jīng)表示：相比于國(guó)內(nèi)其他的大學(xué)而言，中山大學(xué)的學(xué)生在國(guó)外是最容易找到工作的，粵語(yǔ)的語(yǔ)種關(guān)系使這些留學(xué)生在走出國(guó)門(mén)的同時(shí)又一只腳踏進(jìn)唐人街粵語(yǔ)語(yǔ)種的門(mén)檻，但也正是由于這個(gè)原因，中大學(xué)生的成就反而被其他大學(xué)的留學(xué)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面，因?yàn)椋渌膶W(xué)生卻直接地跨進(jìn)了英語(yǔ)語(yǔ)種的河流；機(jī)會(huì)太多或磨練不足都會(huì)使一個(gè)人的成就大打折扣，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，同樣如此。李嘉誠(chéng)的兒子曾經(jīng)在國(guó)外留學(xué)時(shí)當(dāng)過(guò)搬運(yùn)工，而大陸一個(gè)大型家族企業(yè)的子女卻在倫敦一月花費(fèi)了１７萬(wàn)英鎊，最后因?yàn)橐粋€(gè)微不足道的感冒卻飛返家園，很難想像，這樣的子女能在接班后將企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。
    歐洲人顯然比“同仁堂”人更有傳統(tǒng)。瑞士洛桑商學(xué)院教授施瓦斯說(shuō)：“大部分歐洲企業(yè)家都有一種強(qiáng)烈的愿望，要把自己的企業(yè)變成代代相傳的巨人”。 而這最需要的，就是開(kāi)闊“兒子”們的視野。
至少到目前為止，家族企業(yè)的名字仍然與人們熟悉的全球跨國(guó)公司緊密相連，像福特、強(qiáng)生、摩托羅拉、萬(wàn)豪、沃馬特、菲利普·莫里斯、迪士尼這些鼎鼎大名的公司，它們過(guò)去是而且今后仍有可能是家族企業(yè)。從即將登場(chǎng)的接班人來(lái)看，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)他們除了出生時(shí)嘴里銜著銀湯勺這一點(diǎn)沒(méi)有什么區(qū)別以外，最大的變化就是他們通常畢業(yè)于名牌商學(xué)院，有著海外留學(xué)或工作的經(jīng)驗(yàn)，他們的視野也要比父輩來(lái)得寬闊。

家族使企業(yè)如此美麗

    中國(guó)的家族企業(yè)的發(fā)展之迅猛無(wú)疑是令人印象最為深刻的一點(diǎn)。在政府扶持和鼓勵(lì)大型企業(yè)集團(tuán)的背景下，家族企業(yè)保持了快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。許多成功上市的家族企業(yè)，財(cái)富集聚的速度更為驚人。但就家族企業(yè)的可持續(xù)問(wèn)題成了這些家族的一個(gè)隱痛。
    北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心博士后研究員巴曙松表示：家族企業(yè)的興起是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。在這個(gè)市場(chǎng)規(guī)則迅速調(diào)整的過(guò)程中，民營(yíng)企業(yè)為了贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制，或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈現(xiàn)象的普遍存在，使得企業(yè)家必須嚴(yán)格控制內(nèi)部高級(jí)管理人員對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀、從而引致政府管制的關(guān)注的情況，這樣的體制性環(huán)境決定了以家族忠誠(chéng)為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營(yíng)是一種相對(duì)安全的選擇。
    職業(yè)經(jīng)理人階層和信用環(huán)境的缺乏導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)家不敢貿(mào)然選擇外部經(jīng)理人員的進(jìn)入。事實(shí)上，正如一些家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所指出的，中國(guó)不缺少企業(yè)家，不缺少想當(dāng)老板的人，而是缺少愿意為老板誠(chéng)心誠(chéng)意服務(wù)的有道德的職業(yè)經(jīng)理人。這實(shí)際上是指出了現(xiàn)有的外部環(huán)境在迫使企業(yè)家只能從家族中找可靠的代理人的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。
    家族往往是家族式企業(yè)融資來(lái)源的最初渠道。中國(guó)當(dāng)前特定的經(jīng)濟(jì)金融體制主要是對(duì)國(guó)有企業(yè)服務(wù)的，因而家族企業(yè)的融資渠道相對(duì)單一，通常是利用家族式的網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)業(yè)時(shí)期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑偏大，而家族資金的介入實(shí)際上承擔(dān)了類(lèi)似高科技發(fā)展中的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資資金的作用。根據(jù)調(diào)查，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的開(kāi)辦資金最主要來(lái)自于本人原來(lái)的勞動(dòng)或經(jīng)營(yíng)積累，占５６．３％，親友借款占１６．３％。
    在一個(gè)迅速變動(dòng)的環(huán)境中，家族企業(yè)的運(yùn)作成本相對(duì)較低。家族的管理模式不僅有利于前期降低生產(chǎn)成本（如減少工資、引入家族網(wǎng)絡(luò)的融資），而且從最初創(chuàng)業(yè)的意義上說(shuō)，家族化經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)成本也相對(duì)較低，因?yàn)榧词拱l(fā)生矛盾沖突，也可以通過(guò)內(nèi)部協(xié)商，而避免由于引入第三方監(jiān)督造成成本過(guò)高的情況發(fā)生。
現(xiàn)在，大批量的家族企業(yè)已經(jīng)上市或正在醞釀，股市上對(duì)這種家族系列也有一些擔(dān)心，這是正常的，但就家族企業(yè)而言，這也許能為其可持續(xù)發(fā)展奠定通路，資產(chǎn)的數(shù)字化持有將分解溶化資產(chǎn)傳宗接代中所引起的糾紛；在國(guó)外，這已是一個(gè)比較成熟的機(jī)制。
    因此，判斷家族式企業(yè)作為一種企業(yè)形式是否合理和有效率，要基于特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境判斷其是否是低成本的或可繼承的。大量的案例和理論研究表明：在經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境劇烈變革、信用環(huán)境有待建立的條件下，適宜于創(chuàng)業(yè)的與可持續(xù)發(fā)展的家族企業(yè)還是有效率的。
    要做成百年老店的家族企業(yè)，不是在一個(gè)古老的房頂上去插上一枝花以表示加蓋或修飾什么，而是切實(shí)地去翻新、改建，世上沒(méi)有百年不變的房頂，但可以有百年不塌的墻基。

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