新興（辦）公司的激勵機制

    首先，一個人拿多少和怎么拿是完全不同的兩回事。你給一個人一百萬甚至一千萬，并不能保證他會努力給你工作，即使他出于良心確實會拼命給你干。問題的關(guān)鍵在于，必須使員工的收入和他的業(yè)績掛起鉤來。設(shè)想這樣兩種工資機制：一種是一年給員工固定工資１００萬，但沒有任何獎金；另一種是沒有固定工資，但員工將按照其工作表現(xiàn)來從企業(yè)的利潤中提成，比如說努力可以提成１％。如果員工努力時企業(yè)的年利潤是一個億。那么我們可以非常容易地算出， 員工的實際收入在兩種工資機制下是完全一樣的。但是，員工的工作態(tài)度有無任何差別呢？
    從員工的角度來說，他會更愿意選擇到采用第一種工資機制的公司去工作。反過來看，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)采用第二種工資機制，這樣才可能起到激勵員工努力工作的作用。因此， 企業(yè)在設(shè)計激勵機制時，一定要明白拿多少和怎么拿之間的區(qū)別。
    其次，激勵機制除了要能夠起到激勵員工努力工作的作用之外，本身還應(yīng)當(dāng)能起到一種篩選員工的作用。也就是說，公司在制訂對員工的激勵機制時應(yīng)當(dāng)考慮到公司目前以及將來的需求和目標(biāo)是什么。
    任何一個公司的任何制度都必須與自己的具體特征相結(jié)合起來。首先我們注意到，新設(shè)公司在現(xiàn)金流方面一般都比較緊張，而且新設(shè)公司還沒有積累起一定的信譽，較難從金融機構(gòu)貸到資金，因此應(yīng)當(dāng)盡可能減少公司在現(xiàn)金方面的支出。從這一點看，高薪對新設(shè)公司是不利的。更為重要的是，高薪不能成為一種有效的信息甄別機制，從而不能將公司想要的那些人和沖高薪而來的人區(qū)別開來。
另外一個對新設(shè)公司比較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結(jié)合起來。這一點與前面所說的穩(wěn)定性是一致的。
    第三，對于公司內(nèi)部不同的員工，其激勵方式也應(yīng)當(dāng)有所差別。對于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)成企業(yè)核心成員的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。對于一般層面的員工，適當(dāng)?shù)氖杖敕矫娴莫剟罹涂梢赃_到使其努力工作的目標(biāo)。而且，對于不同年齡的員工來說，也應(yīng)當(dāng)采用不同的激勵方式。
    而對于一個大學(xué)剛畢業(yè)的人來說，提供一個施展其能力的舞臺以讓其充分發(fā)揮作用和潛力，以及在職位上提供激勵可能比薪酬方面的激勵更為有效。對于這樣的人來說，工資的構(gòu)成中固定工資可以稍低一些，而獎金的比例應(yīng)當(dāng)高一些。
第四，新設(shè)公司的人員一般都比較少，公司在設(shè)計激勵機制以招攬外部人才時，同時要避免這種機制可能對公司原有職工可能帶來的負面影響。特別要注意在保持對所有員工在相同能力下的報酬一致性原則，不能為了挽留某一個員工而犧牲公司的原則。

初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計
    初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計會受到多種因素的影響和制約，如初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品的生命力和被市場接受的程度等，從中形成符合企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的薪酬制度，以及足以使企業(yè)在激烈競爭環(huán)境中生存的薪酬管理體系。
薪酬設(shè)計時應(yīng)考慮以下幾個問題：
    １、 崗位設(shè)置
    考慮的重點是精簡實用，尤其是關(guān)鍵崗位（主導(dǎo)企業(yè)運轉(zhuǎn)不可或缺的）和特殊崗位（銷售、管理），設(shè)計符合本企業(yè)特點的薪酬制度。
    ２、 人才招用
    企業(yè)的發(fā)展離不開人才的支撐，知識經(jīng)濟時代企業(yè)的競爭實質(zhì)就是人才的競爭。人才的選用要注重其潛能，能力太強或太弱都會造成企業(yè)的損失，“適者為好”是我們招聘的原則；但是在關(guān)鍵崗位和特殊崗位的人員招聘上要以“擇優(yōu)錄用”為原則，希望通過人才的引進來幫助企業(yè)更上一層樓。
    ３、 市場調(diào)查
    人才市場價格是企業(yè)經(jīng)理人必須了解的重要資料，它可以幫助企業(yè)在資金投入和運用上作精確的預(yù)估。企業(yè)在作人才市場價格調(diào)查時，要尋找同類企業(yè)——規(guī)模相似、管理模式相接近，最好是市場競爭伙伴——作為參考公司，這樣企業(yè)可掌握最精確的信息，確定合理的價位。
    ４、 分配形式
    企業(yè)薪酬制度的設(shè)計，要符合本企業(yè)的特點，要避免“人有我有，人無我也要有”這樣面面俱到地考慮問題，但隨著企業(yè)的發(fā)展薪酬制度應(yīng)該不斷完善，企業(yè)初始階段采用崗位獎勵工資（或崗位等級工資）作為主要的分配形式，以員工持股作為輔助分配形式，這樣可以使員工與企業(yè)聯(lián)系起來，彼此同甘苦共命運，以企業(yè)的發(fā)展為唯一選擇，推動企業(yè)加速前進。
    好的薪金設(shè)計的精髓在于：１）加大員工的責(zé)任感；２）加大員工的自由度；３）強調(diào)員工的能力和技能發(fā)揮；４）增強雇員對企業(yè)的認(rèn)同感和團隊意識。
目前，我國企業(yè)廣泛采用的是崗位技能薪金制。它在薪金的設(shè)計上既考慮員工所在崗位或所任職務(wù)的責(zé)任輕重、勞動強度大小和勞動條件好壞，又要兼顧不同崗位職位職務(wù)對勞動技能的要求和員工所具備的勞動技能水平。這種薪金制度具有以下特點：
    １、全面反映員工的勞動差別；２、動態(tài)反映過去差別和報酬差別；３、報酬與效益掛鉤；４、為嚴(yán)格考核提供了科學(xué)依據(jù)；５、有利于企業(yè)基礎(chǔ)管理的加強。
    在以創(chuàng)新求發(fā)展的今天，初創(chuàng)企業(yè)的薪金設(shè)計同樣要致力于改革創(chuàng)新，在設(shè)計薪酬制度時應(yīng)提倡“以人為本”，以對員工的參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)，通過加大工資中的激勵成分，換取員工對企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。其具體措施包括：１、加大員工薪金中獎勵和福利的比例；２、使員工的基礎(chǔ)薪金部分也處于變動中；３、將以往的以工作量測定為基礎(chǔ)的付酬機制轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄芎涂冃Ц冻隀C制等等。

其它因素

    在薪酬設(shè)計時，還要考慮國家和地區(qū)的經(jīng)濟狀況、政府的政策導(dǎo)向、當(dāng)?shù)厝瞬攀袌龅男枨笄闆r、企業(yè)的經(jīng)營狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)計劃及與薪酬相關(guān)的員工福利計劃等。

中小企業(yè)如何制定薪資福利

企業(yè)重視人力資源建設(shè)是前提

    清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院企業(yè)管理系鄭曉明教授認(rèn)為，現(xiàn)在的中小企業(yè)普遍缺乏科學(xué)的管理體系，尤其是在薪資福利方面很薄弱。當(dāng)然，這可能有他們的理由。對于大多數(shù)中小企業(yè)來說，他們正處于生存階段，這時候，他們考慮最多的是多出產(chǎn)品，開拓市場。而對于制定什么樣的薪資福利自然考慮的就少。另一方面，這個時期的中小企業(yè)處于經(jīng)驗管理階段，更多的是人治，而不是法治，老板更多是憑個人的喜好、情緒、能力決定員工的薪資福利。但這樣做的結(jié)果，往往是使起著激勵、保障、穩(wěn)定作用的薪資福利被忽視，如此下去，企業(yè)的人才會一個接一個跑掉。
    每一個中小企業(yè)都有一個目標(biāo)，那就是把企業(yè)做大。其實這只是一個方面，對于他們來說，更重要的是把企業(yè)做強，做成百年老店。但要想做到這些，從管理效益來說，企業(yè)要講究一個投入產(chǎn)出比的問題。中小企業(yè)的管理者必須走出投入產(chǎn)出的誤區(qū)，從建立初始就樹立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的觀念，這樣企業(yè)才有后勁，才能永續(xù)發(fā)展。
    還有一點值得一提，目前不少中小企業(yè)的福利制度還比較亂，許多沒有按照國家規(guī)定做，有的能逃則逃。其實中小企業(yè)管理者應(yīng)該明白，如果要想使企業(yè)做大，做強必須從開始的時候就讓員工感到企業(yè)很規(guī)范。

大型企業(yè)（集團）如何激勵

    為充分發(fā)揮利益分配杠桿激發(fā)和調(diào)動各方面積極性的作用，中國的大型企業(yè)集團應(yīng)該對分配機制進行“四化”改革，健全完善工作責(zé)任、工作強度、工作績效決定報酬的激勵機制。
    第一，加大資本化分配改革。在堅持按勞分配的同時，注重按資分配與按勞分配相結(jié)合、短期報酬與長期報酬相結(jié)合，改變單純按勞分配的格局，加大按資分配比重，兼顧薪酬激勵的及時性和長久性。首先，應(yīng)根據(jù)勞動者付出的基本勞動設(shè)置基本勞動工資，以勞動技能、強度、條件等為考核依據(jù)，這塊工資應(yīng)不低于當(dāng)?shù)刈畹蜕畋Ｕ暇€，并利用現(xiàn)金等短期報酬方式支付，促進當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營中心已任務(wù)完成。在此基礎(chǔ)上，實行內(nèi)部股份合作制，激勵企業(yè)員工持股，采用個人出資和資金分紅或分紅股的辦法建立企業(yè)員工群體持股制度，以促使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體，實現(xiàn)勞動聯(lián)合與資本聯(lián)合的有機結(jié)合；也可以學(xué)習(xí)借鑒某些企業(yè)試行動態(tài)股權(quán)制，對企業(yè)不同崗位關(guān)鍵人員配備數(shù)量不等的崗位股基礎(chǔ)上，要求他們按照崗位股的一定比例購買風(fēng)險股，并設(shè)置年終按照貢獻大小確定的貢獻股，形成員工參照資本參與企業(yè)利潤分配的機制和股權(quán)動態(tài)變化的機制，實行按基本勞動分配、按資本分配、按貢獻分配相結(jié)合，適度加大按股分紅比例和股權(quán)獎勵比例，適度減少現(xiàn)金分配比重，防止員工人人平均持股帶來新的“大鍋飯”。特別是對企業(yè)經(jīng)營管理者和技術(shù)骨干更應(yīng)該盡量采取資本化的分配方式，利用期股、股票期權(quán)等長期報酬方式，促其為企業(yè)最大限度發(fā)展做出長期努力，避免企業(yè)經(jīng)營者各種短期行為的發(fā)生。需要注意的是，這種職工持股制度的試行，應(yīng)防止員工過分的分紅欲望而產(chǎn)生的分凈吃光現(xiàn)象發(fā)生，以企業(yè)盈利為分紅的前提，經(jīng)營者和員工分紅股、分紅利必須在企業(yè)稅后利潤中提取，而且必須考慮企業(yè)長期發(fā)展所需的資金積累。
    第二，分配要素多元化改革。一方面，應(yīng)實現(xiàn)參與分配要素的多元化，既要允許勞動和資金參與分配，也要允許和鼓勵技術(shù)、專利、管理等生產(chǎn)要素參與分配，推進企業(yè)科技進步和技術(shù)創(chuàng)新，增強企業(yè)的市場競爭能力；另一方面，實現(xiàn)分配方式多元化，根據(jù)工作特點，根據(jù)效益和管理基礎(chǔ)狀況，靈活選擇崗位技能工資、效益工資、計件工資、計時工資、結(jié)構(gòu)工資等形式，并試行績效股份、認(rèn)股權(quán)、虛擬股票期權(quán)、實物配發(fā)等分配辦法。尤其對于經(jīng)營者，鑒于現(xiàn)行分配機制存在激勵不夠、約束不強的問題，應(yīng)探尋對其在經(jīng)濟效益增長中巨大貢獻進行適宜度量和獎酬的方式。根據(jù)國際通行的做法，應(yīng)加快推廣年薪制和期股制、期權(quán)制等。試行中應(yīng)注意以下幾點：一是解決好職工對經(jīng)營者享受年薪的態(tài)度問題。應(yīng)與人事制度改革結(jié)合，使經(jīng)營者通過競爭產(chǎn)生，取得享受年薪或期股、期權(quán)的身份資格，解決員工對經(jīng)營者享受這種薪酬不服的問題。二是解決年薪數(shù)量由誰確定的問題。集團經(jīng)營者的薪酬應(yīng)由股東會或上級主管確定，集團內(nèi)部企業(yè)經(jīng)營者的年薪應(yīng)由集團總部董事會確定。三是解決推進程序問題，應(yīng)先在集團內(nèi)部選擇部分經(jīng)過努力扭虧希望較大或經(jīng)濟效益提升潛力較大的企業(yè)進行試點，取得經(jīng)驗后再全面推開。四是解決好監(jiān)督制約機制建設(shè)問題，防止經(jīng)營者通過選擇投資對象左右市場對企業(yè)前景的判斷，損害企業(yè)長期發(fā)展能力等問題發(fā)生。對于科研開發(fā)人員，應(yīng)該選擇薪酬與其研發(fā)成果商品化效益有機結(jié)合的方式。除對取得一定經(jīng)濟效益的項目成果中做出突出貢獻的科研人員給予一次性獎勵的傳統(tǒng)做法之外，應(yīng)該允許其按照技術(shù)入股的比例參與企業(yè)收益分配，或在其成果商品化之后，按照逐年遞減的比例（該比例應(yīng)在合理的一定時期內(nèi)遞減為零），參與分配其成果商品化所產(chǎn)生的新增利潤。對營銷人員，應(yīng)建立健全營銷業(yè)績和個人薪酬掛鉤的計酬機制。根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，科學(xué)地為其設(shè)定產(chǎn)品覆蓋率、產(chǎn)品銷售量、貨款回收額等量化的營銷指標(biāo)，并按照超目標(biāo)情況設(shè)定遞增的銷售額提取比例，將營銷人員個人收入與其銷售額的實際回款數(shù)為主、其他營銷目標(biāo)為輔的目標(biāo)完成情況緊密掛鉤，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。
    第三，加大收入差異化改革。打破平均主義，合理拉開收入差距。按照“一廠一策”的指導(dǎo)思想，對分公司、全資子公司、控股子公司等采取不同的分配政策，加大單位工資總額與經(jīng)濟效益動態(tài)掛鉤考核的力度，引導(dǎo)成員單位進行積極的經(jīng)濟競賽，促進集團整體效益的持續(xù)提高。呼吁國家出臺相關(guān)法律法規(guī)，加大企業(yè)員工價值觀的重塑，解決經(jīng)營者“拿‘高薪’不敢，不拿‘高薪’不甘”的問題，建立員工收入隨企業(yè)效益、個人工作業(yè)績同步浮動的工資制度，并根據(jù)工作責(zé)任和風(fēng)險，合理拉開員工之間的收入差距，特別是拉大經(jīng)營骨干、技術(shù)骨干與普通職工的收入差距，敢于和善于從各個方面對有突出能力和貢獻的人才實行大力度傾斜的分配政策。
    第四，收入動態(tài)化改革。首先，注重固定工資和活性工資的結(jié)合，在保證基本生活所需工資的基礎(chǔ)上，逐步提高活性工資比重，加大單位的活性工資與經(jīng)濟效益動態(tài)掛鉤考核的力度，加大按企業(yè)效益和個人貢獻大小確定的活性收入比例，逐步使之占到員工總收入的６０％左右，但應(yīng)避免走向員工收入活性化比重過大甚至全部活性化的極端。需要指出的是，目前由于企業(yè)員工退離休后無法獲取隨企業(yè)效益增長而增加的收入，必須妥善處理企業(yè)薪酬制度與社會保障制度的接口，使企業(yè)員工進入社會統(tǒng)一保障體系時的收入?yún)^(qū)別干在職時的薪酬，避免職工退離休待遇過分降低，或與其他系統(tǒng)人員待遇相比相對很低的現(xiàn)象發(fā)生。其次，加大員工收入與其工作績效動態(tài)結(jié)合的力度，在健全工作績效動態(tài)量化考評機制的基礎(chǔ)上，根據(jù)考評結(jié)果確定員工等級（同一個崗位或職位可有不同的等級）及其變化，加大員工績效等級對其收入的影響力和及時性，至少決定其季度收入，爭取影響其月度收入。
    此外，要注意提高分配透明性、公平性，充分發(fā)揮其激勵作用。首先，要健全工作績效動態(tài)量化考評機制，確定并公開績效基準(zhǔn)線和獎勵標(biāo)準(zhǔn)；然后，按程序嚴(yán)格考評，按標(biāo)準(zhǔn)公開地提升績效優(yōu)秀者的收入，使每一個為企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻的員工都能及時獲得相應(yīng)收益，避免脫離工作績效考核結(jié)果大范圍甚至全面提升員工收入，以激發(fā)員工提高工作績效的積極性。同時，由于認(rèn)識上存在誤區(qū)及轉(zhuǎn)型期內(nèi)經(jīng)濟實力有限等因素的影響，目前部分企業(yè)對集體福利重視程度不夠，但集體福利事關(guān)企業(yè)形象和員工對企業(yè)的忠誠度，應(yīng)根據(jù)企業(yè)效益狀況，盡量改善集體福利，增大員工對企業(yè)的向心力，堅定其與企業(yè)共赴前程的信念?！　?　

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