對于企業(yè)家來說，這個世界上最難的事情是委托，是放心地、科學(xué)地、有效率地委托。 投資做企業(yè)、開店，在初創(chuàng)期，人少、事少、業(yè)務(wù)簡單，能夠看得到店里的每一個人在做事，所有者、經(jīng)營者高度統(tǒng)一，這時(shí)，不存在委托-代理關(guān)系。當(dāng)你希望把事業(yè)做大，由一家店發(fā)展成為兩家、三家店，由一個十多個人的小公司發(fā)展成為幾百人、上千人的大公司，這時(shí)，一個人的視野已經(jīng)難以兼顧，就需要找人來幫你管業(yè)務(wù)、管事、管人。所有權(quán)是你的，管理者是別人，把自己的財(cái)產(chǎn)委托別人來經(jīng)營，把自己的人委托別人來管理，這就是委托代理。企業(yè)要做大，委托代理是必經(jīng)之路。而現(xiàn)實(shí)中的委托代理關(guān)系則是問題重重，兩種極端的情況是： 委托人雖然雇請了經(jīng)理人，但對經(jīng)理人缺乏信任，不肯放權(quán)或頻繁插手，導(dǎo)致經(jīng)理人無法開展工作；經(jīng)理人心懷叵測，不忠誠于委托人，以權(quán)謀私，結(jié)黨營私，損害委托人的利益。 現(xiàn)實(shí)中，絕大多數(shù)的委托代理關(guān)系介于兩者之間，委托人與經(jīng)理人之間是一種微妙的博弈關(guān)系，沒有完全的信任，也沒有完全的忠誠。 對于企業(yè)家來說，最重要的一點(diǎn)在于：不能把委托代理關(guān)系建立在感性的基礎(chǔ)上，而是要靠一種理性的制度和機(jī)制，約束、規(guī)范彼此的行為，這種機(jī)制可以簡單地概括為“三步走”。

第一步，在合作之前，雙方應(yīng)當(dāng)談清楚：各自的責(zé)任、權(quán)限是什么？遇到各種問題、應(yīng)當(dāng)如何決策？經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)怎樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)？相應(yīng)的激勵措施是什么？這些，都應(yīng)當(dāng)充分協(xié)商，以文字的形式確定下來，以避免之后的矛盾和沖突。

第二步，在業(yè)務(wù)開展過程中，對于關(guān)鍵信息，經(jīng)理人要主動向企業(yè)所有者定期匯報(bào)，這些信息包括：關(guān)鍵經(jīng)營數(shù)據(jù)、客戶信息、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、費(fèi)用使用、資金情況、人員情況，等等，讓企業(yè)的老板放心、安心，自然也就沒有必要設(shè)立“眼線”，干擾管理。

第三步，在業(yè)務(wù)結(jié)果出來之后，企業(yè)的老板要按照承諾，對經(jīng)理人及團(tuán)隊(duì)兌現(xiàn)激勵，使得經(jīng)理人的努力與遵章守紀(jì)得到正向激勵。 通過“三步走”，企業(yè)家和經(jīng)理人之間的信任就會逐步建立起來，委托代理自然可以長久，甚至更為深入，彼此之間自由度更大、信任更多、放手施展才華的空間更寬廣。 回到我們的案例中，我認(rèn)為問題的關(guān)鍵在馬總。既然請來的職業(yè)經(jīng)理人資格、能力符合要求，也經(jīng)過了試用，業(yè)績也不錯。這時(shí)，就應(yīng)當(dāng)積極籌劃，明確雙方的責(zé)任、權(quán)限、業(yè)績目標(biāo)與激勵方式，邁向“三步走”的第一步。當(dāng)然，對于對方的不足之處，自然也應(yīng)積極指出，以利于對方改進(jìn)。

而現(xiàn)實(shí)的情況是：經(jīng)理直接插手具體工作，越級跟店員交流甚至許愿，最終架空了店長。表面上，權(quán)力重新回到了經(jīng)理手中，但他忘記了一點(diǎn)：企業(yè)要產(chǎn)生效益，就要有一套從上而下的指揮鏈，如此才有執(zhí)行力，秩序打破了，指揮鏈的效果也就中斷了，店長的指揮不靈，店里的效益就不會好，銷售人員自然會離開，所謂“樹倒猢猻散”。 總經(jīng)理的愿望是好的，人之性情也可以理解；花店長是個好店長，為管好這個店也付出了不少的心血，但由于雙方?jīng)]有把契約關(guān)系這一環(huán)節(jié)做好做透，導(dǎo)致了這一合作的失敗。 這個問題不解決，有了人才恐怕總經(jīng)理也是用不好、用不放心、留不住。

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