沒有人相信，英國人柯俊賢不會在新西蘭人高福瀾的基礎(chǔ)上做出改變，現(xiàn)在的懸念是，他究竟將給沃爾瑪中國的未來3~5年帶來哪些變化？

“我是有一些財務(wù)方面的工作背景，但一直在做零售業(yè)，最開始從事的也是零售業(yè)的基層崗位（最早當(dāng)過理貨員和肉類部員工）。我希望你們把我當(dāng)成一個零售人。”在問起專業(yè)的財務(wù)經(jīng)驗對沃爾瑪未來在華運(yùn)營有哪些影響時，剛剛履新兩周的沃爾瑪中國區(qū)總裁柯俊賢這么回答《中國連鎖》記者。

　　這是柯俊賢到職中國區(qū)以來首次出現(xiàn)在媒體面前。其實，早還在陳耀昌尚未離職時，柯俊賢就已經(jīng)來到了沃爾瑪中國區(qū)——在中國市場的從業(yè)時間上，他比高福瀾的資格還要老。

只不過，此前的2年多時間，柯俊賢一直隱在幕后，負(fù)責(zé)營運(yùn)、采購、物流、市場、信息系統(tǒng)和資產(chǎn)保護(hù)等部門。但現(xiàn)在，除了繼續(xù)在公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層面默默戰(zhàn)斗，成為沃爾瑪中國市場掌舵者的柯俊賢也必須走上前臺，亮相在公眾面前了。

　　與高福瀾一樣斯文，但更為年輕，拿一杯星巴克咖啡的他落座后首先十指相扣，在沃爾瑪中國區(qū)副總裁博睿給媒體做例行的簡單介紹期間，柯俊賢喝了幾口咖啡，偶爾看看腕表上的時間，頭一次與媒體零距離的他剛開始多少還有些謹(jǐn)慎，但很快便找到了感覺。

“2012年我們改造了31家門店，去年改造了45家門店，今年我們的計劃是要改造超過50家門店。”柯俊賢告訴《中國連鎖》記者，沃爾瑪對中國市場的發(fā)展戰(zhàn)略是持續(xù)性的，“在過去的兩年我和高福瀾一直有著非常緊密的合作，我們對零售業(yè)務(wù)的看法、理念很多都相似，未來在這方面不會有太大改變。”

　　這意味著在沃爾瑪中國在高福瀾時代于2013年10月制訂的2014~2016年將新開110個店的戰(zhàn)略，至少暫時沒有變更計劃。就在今年4月份宣布了柯俊賢與高福瀾的新任命后不到一個月，5月20日，為了平息外界的擔(dān)憂，作為落實去年10月宣布的3年發(fā)展計劃的重要一步，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)2014年將開約30家新店，并將投入5.8億元對超過55家門店進(jìn)行升級改造。

外界的擔(dān)憂并非沒有道理。柯俊賢在沃爾瑪工作15年，從擔(dān)任沃爾瑪旗下英國Asda超市商業(yè)金融總監(jiān)開始，大部分時間在沃爾瑪日本、德國以及加拿大首席財務(wù)官等職位上。如此長的財務(wù)工作經(jīng)歷，會不會使沃爾瑪在中國市場自此進(jìn)入一種更為保守的發(fā)展模式，的確讓人浮想聯(lián)翩。

另外一個原因是，高福瀾到中國市場尚不滿3年，他為沃爾瑪中國區(qū)制訂的強(qiáng)化價格優(yōu)勢、夯實業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、簡化業(yè)務(wù)流程、打造高效物流、加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)五大戰(zhàn)略雖已現(xiàn)成效：在2013年關(guān)閉了13店的情況下，沃爾瑪全年業(yè)績?nèi)赃_(dá)到722億元，同比增長了24.5%——在中國零售市場普遍疲軟的情況下，這一增長幅度是的確是值得一曬的。但是，一項戰(zhàn)略僅僅通過不到3年的實施是不可能完全實現(xiàn)既定目標(biāo)的。

對于務(wù)實和敬業(yè)（一年巡店超過300家）的高福瀾來說，升職固然值得喜悅，用他的話說這次調(diào)整是“總部希望我們將中國市場好的經(jīng)驗和做法運(yùn)用到亞洲的其他市場。而且沃爾瑪亞洲總部就在香港，離深圳很近，我75%~85%的時間仍然是和中國同事在一起工作”，然而，盡管中國區(qū)屬于亞洲區(qū)領(lǐng)導(dǎo)，畢竟中國市場現(xiàn)在進(jìn)入了“柯俊賢時段”

當(dāng)然，柯俊賢在過去的兩年里干得也相當(dāng)不錯。到今年底，沃爾瑪在中國的配送中心將達(dá)到20個，其中很大一部分都是過去兩三年里他負(fù)責(zé)時建設(shè)的。

配送中心的大量投入使用讓沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈得到了較大改善。兩年前，沃爾瑪自己還只能配送45%左右的非生鮮商品，生鮮商品則未納入配送范圍，而今年底，由配送中心直接配送到門店的非生鮮商品比例將達(dá)到85%以上，50%左右的生鮮商品也將通過自身來配送，“在中國只有沃爾瑪能做到。”柯俊賢說，正是在這一基礎(chǔ)上，沃爾瑪現(xiàn)在才能在所有門店推出省心價項目，在沒有高效物流配送網(wǎng)絡(luò)的以前做不到的，“如果你去到我們的店里，就會發(fā)現(xiàn)大約2000個商品有省心價的標(biāo)志，且大部分標(biāo)出了原價和省心價兩種價格。”

沃爾瑪部分商品的價格優(yōu)勢近來似乎開始發(fā)力，這是其進(jìn)入中國近20年來的一個大變化。此前，號稱“天天平價”的沃爾瑪在商品價格上并未比其他競爭對手有優(yōu)勢?！吨袊B鎖》記者了解到，從一年多前開始，沃爾瑪就利用軟件追蹤5000余種商品的價格，并和競爭對手進(jìn)行比價，以保證門店的價格優(yōu)勢。為了這個目標(biāo)，沃爾瑪甚至放權(quán)，給了店長商品降價權(quán)。比如，“省心價”的商品據(jù)稱可保持6個月以上的價格優(yōu)勢。

　　今年1月份，《中國連鎖》記者在探訪沃爾瑪北京清河店時發(fā)現(xiàn)，一款奧利奧的餅干通過直采后，售價為13.79元，而在其他賣場同款商品的售價為16-17元。一款TCL的凈化器售價為799元，且買就減101元，用時任沃爾瑪中國區(qū)CEO高福瀾的話說“不只是比其他賣場便宜，也比所有的電商都要便宜”。

　　毫無疑問，在供應(yīng)鏈方面已嘗到甜頭的柯俊賢，將會繼續(xù)優(yōu)化沃爾瑪在中國的采購成本、配送比例和配送效率。而除了繼續(xù)在一二線城市以山姆會員店、三四線城市以大賣場業(yè)態(tài)發(fā)展為重點外，沃爾瑪在中國也將推出線上業(yè)務(wù)，開展移動終端、手機(jī)終端購物的探索了，而且這將是一個獨立于被沃爾瑪控股的1號店和已有線上業(yè)務(wù)的山姆會員店的新系統(tǒng)，“我們需要給顧客提供多樣化的選擇，比如一次性購物滿188元，2公里內(nèi)可以免費送貨上門。以后，顧客可以通過手機(jī)或其他移動終端購物，門店進(jìn)行配送或去顧客去店里自取。”柯俊賢說：“沃爾瑪在英國有400家店，移動終端的銷售占到總業(yè)績10%。我們山姆會員店在中國市場的線上訂購業(yè)績現(xiàn)在增長也很快。”

　　柯俊賢評價自己的管理風(fēng)格和高福瀾非常相似，都是非常務(wù)實、親力親為的人，“我們彼此都是一句話沒說完就知道對方下一句要說什么，不同的是我們一個新西蘭人，一個是英國人。”

對于時下的中國市場和沃爾瑪?shù)默F(xiàn)狀，高福瀾制訂的戰(zhàn)略是可行的，因此，某種程度上的“高規(guī)柯隨”也很正常。但在沃爾瑪全球總部眼中，中國市場既然是座金礦，已經(jīng)開挖了18年，應(yīng)該到了出金子的時候了。那么，柯俊賢治下的沃爾瑪中國要解決的最重要的問題之一可能就是讓其盈利。如果極力壓縮成本，只追求短期內(nèi)盈利，相信財務(wù)出身的柯俊賢有辦法能做到。但若要保持沃爾瑪在中國長期可持續(xù)發(fā)展，在盈利的同時還要繼續(xù)在中國市場保持前瞻及領(lǐng)先優(yōu)勢，兩者如何平衡就是一個難題。沒有人相信，英國人柯俊賢不會在新西蘭人高福瀾的基礎(chǔ)上做出改變，現(xiàn)在的懸念是，他究竟將給沃爾瑪中國的未來3~5年帶來哪些變化？
 

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