“病例”一：
　　廣東省某中型食品，從今年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的食品加工企業(yè)內(nèi)實施，涉及銷售、人力、行政、質(zhì)量管理等十個部門。張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有能順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下找來了不少抱怨和懷疑。甚至有人說什么‘原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)點獎金多找個借口？’。“其實，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)?，F(xiàn)在不得不將平衡計分卡暫停。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。
　　“病例”二：
　　潘兵是國內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負責人，去年年底，在看了一些平衡計分卡資料后，他認為將BSC引進企業(yè)是十分必要的。
　　根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他預計2003年出口額增長8000萬元應該不是問題，于是他就將增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標。并且根據(jù)平衡計分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標層層分解，落實到了各個部門的員工頭上。在今年的第一個季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務(wù)目標還要高出了不少。正當他為此暗暗高興，認為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機之中，所有中東的出口訂單停發(fā)，還有一些合同實際上已被迫取消。由于中東業(yè)務(wù)在他的增長計劃中占有最大的比重，所以以現(xiàn)在形勢看，今年能增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當初制訂的目標。
　　“病例”三：
　　王經(jīng)理所在的電信公司是實施平衡計分卡已經(jīng)兩年。由于公司規(guī)模較大，兩年來，他們越來越感到痛苦的是，考核數(shù)據(jù)的收集和整理，每個月不得不派專門好幾個人專門來收集和處理數(shù)據(jù)，而且他們的負擔越來越重，甚至現(xiàn)在已經(jīng)無法按期完成工作。目前公司正著手建立以戰(zhàn)略為導向的平衡計分卡系統(tǒng)，并準備實施新的IT系統(tǒng)，加強數(shù)據(jù)的收集和計算、匯總和報告能力，希望能收到更好的效果。
　　診斷分析
　　北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司總顧問、《平衡計分卡———導向戰(zhàn)略管理》一書的作者林俊杰先生對以上三個案例作出如下診斷：
　　案例1：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見和明顯的錯誤。
　　僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強調(diào)關(guān)鍵績效指標(KPI)，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常發(fā)生，很快會發(fā)生混亂的局面。你不得不把一些無指標的工作利用權(quán)力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：你的方法和標準不公平，我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認自己做的不好，在制訂指標值時，經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標，一年到頭，那些人際關(guān)系導向的經(jīng)理不得不實行平衡主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。
　　針對這種情況，林俊杰認為：(1)員工績效管理應以企業(yè)／組織績效(戰(zhàn)略目標)為出發(fā)點和準繩，即員工績效考核設(shè)立哪些指標、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標準。(2)由于平衡計分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績效指標”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標(只是相對而言)要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導，讓員工認同“不能只看KPI”的理念；(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。經(jīng)常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導、培訓，使其能力不斷提高，通過員工的發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。
　　案例2：錯把年度銷售計劃當戰(zhàn)略；把實施平衡計分卡當成“目標層層分解”那么簡單。
　　林俊杰首先借用“開車”的例子說明年度銷售計劃、利潤指標為什么不是真正的戰(zhàn)略。
　　“當我們開車前往目的地，我們根據(jù)經(jīng)驗判斷車的速度，估計幾個小時能到達等。這不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是什么呢？當我們希望到某地時，我們決定何時到達、用什么工具、走什么路線等。當然也可能路上會發(fā)生各種問題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。所有這些我們都要有預先的分析和相應的準備措施，這才是戰(zhàn)略。
　　公司也一樣，只根據(jù)往年經(jīng)驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要處理的實際上是對公司未來發(fā)展可能造成危害和提供機會的變化。這就是營運和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。戰(zhàn)略管理能力強的公司會密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動利用機會、避開危機，求得快速發(fā)展。作為現(xiàn)代管理者不能靠后視鏡在良好的道路上開車。所以我們說，本案例中，可以說他們還沒有真正的戰(zhàn)略管理。”
　　林俊杰接著說，只談“目標層層分解”是不夠的，這也是經(jīng)常見到的對平衡計分卡實施過程的描述，顯然沒有擺脫考核為導向的思維模式。如果有經(jīng)驗，應該知道建立各種指標間的邏輯關(guān)系是實施平衡計分卡過程中非常艱苦的過程。
　　“我們不妨把企業(yè)比作一個鐘表，用以簡要說明平衡計分卡各指標間的邏輯關(guān)系及其制訂過程的復雜性：員工好比鐘表的秒針，部門為分針，公司是時針。秒針推動分針，分針推動時針，三者共同構(gòu)成我們年看到的結(jié)果———時間。三者之間是層層推動的關(guān)系。要想收到良好的效果———準確的時間，就要建造精密的齒輪／傳動系統(tǒng)。如果只是將三根針按照自己的愿望擺放，你只能看到一只不會走動的鐘表。”
　　“想讓平衡計分卡真正發(fā)揮作用，就得像造名表一樣設(shè)計平衡計分卡，認真分析并建立起各項指標間的推動關(guān)系，使各指標間能夠相互推動。否則你的計分卡不能為你的企業(yè)準確計分，因為它不能準確描述你的企業(yè)戰(zhàn)略，也就不能指導企業(yè)的每個部門和每個員工的日?；顒?。用它來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標也只能是夢想。”
　　由于國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考如何首先加強戰(zhàn)略管理，因此在面對這樣一個“完整而嚴謹?shù)囊?rdquo;時，記者也聽到了不少質(zhì)疑，“我們的企業(yè)一直以來就沒有什么戰(zhàn)略，那是否就不能再使用平衡計分卡？”對此，林俊杰的回答是：我們應該把實施平衡計分卡當作提高戰(zhàn)略管理能力的契機，而不是避重就輕或知難而退。中國企業(yè)要認真彌補在戰(zhàn)略管理方面與跨國企業(yè)的“差距”，把它當作企業(yè)的“內(nèi)功”來修煉，因為沒有以內(nèi)功作基礎(chǔ)的任何“寶典”只能是中看不用的花拳秀腿。誠如一個客戶所擔心的“如果戰(zhàn)略錯誤，平衡計分卡是否會加速企業(yè)的失敗”。其實對于任何企業(yè)，“保證做正確的事，再正確地做事”都適用。
　　案例3：反映了一個突出的問題：評估數(shù)據(jù)從哪里來。
　　由于目前國內(nèi)很多公司IT系統(tǒng)還較薄弱，很多公司可能只有財務(wù)管理系統(tǒng)，而沒有實施ERP、CRM、HRM等管理系統(tǒng)，即使實施了上述系統(tǒng)的公司很可能因為使用的不是同一家公司的產(chǎn)品，或上述系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)庫不同，從而為全面實施平衡計分卡帶來問題。
　　事實上，因為平衡計分卡軟件只是一個數(shù)據(jù)采集和報告系統(tǒng)，它建立在其他管理軟件的基礎(chǔ)之上。將平衡計分卡落實到每一個員工身上時，需要不斷完善包括各類管理軟件在內(nèi)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。同時企業(yè)也要樹立正確的認識：不要因噎廢食，要在建立和完善平衡計分卡的過程中，不斷完善數(shù)據(jù)系統(tǒng)，不能指望一蹴而就。
　　診斷后的對話
　　記者：平衡計分卡為什么常常讓員工有一種受傷的感覺？
　　北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司的總經(jīng)理任清水：主要是沒有正確看待員工以及與員工的溝通不夠，不能充分調(diào)動基層員工的積極性。BSC實施中的一個很重要的工作就是溝通，關(guān)起門來設(shè)計表格是容易的，但是要得到全體員工的參與和支持，必須與員工充分溝通。讓員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略，才能讓他們認同公司的目標，并為之奮斗。以單純獎懲為目標的考核容易將員工推到對立的立場，員工只是在壓力之下被動工作，無法取得他們發(fā)自內(nèi)心的支持與合作。
　　在一份介紹美孚石油是如何成功實施BSC的報道中有這樣的描述：BSC實施到最后，美孚公司運送油的卡車司機都會從他的角度去想戰(zhàn)略———送油去加油站時會主動了解客戶的滿意度、客戶出現(xiàn)的需求等等，回來報告公司，甚至包括他們的家屬每天都開始關(guān)注與工作有關(guān)的細微變化，比如出錯率等等，因為整個公司的這些指標都與每個人的收入掛鉤，從而影響到他們和家人能不能考慮外出度假。這是真正地把企業(yè)戰(zhàn)略和每個員工的利益聯(lián)系了起來。
　　記者：人力資源部是否難當BSC推廣重任？
　　任清水：BSC是一種戰(zhàn)略工具，無論如何，整個公司的戰(zhàn)略管理不能只交給一個職能部門來做，單純靠人力資源部門的力量是無法保證平衡計分卡的實施。應該在成立一個包括公司領(lǐng)導和重要部門經(jīng)理在內(nèi)的BSC小組。
　　記者：為什么有些企業(yè)感覺到設(shè)計平衡計分卡指標時難以量化？
　　任水清：這反映了企業(yè)的KPI設(shè)計能力不足，企業(yè)管理工具不健全。KPI設(shè)計能力不足，主要是因為不理解每個KPI的含義，以及每個KPI的優(yōu)點、缺點和各個KPI之間的相互影響。需要強調(diào)的是，每個KPI選擇都要非常謹慎———KPI可能會發(fā)生破壞作用。在量化指標時，線性規(guī)劃、模糊數(shù)學等方法都可以運用。
　　記者：平衡計分卡是一項一勞永逸的工程嗎？
　　林俊杰：因為不同的企業(yè)有不同的情況，其平衡計分卡的實施自然不同相同。即使同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段、外界環(huán)境的變化，也會有不同的戰(zhàn)略，其平衡計分卡也需重新設(shè)計，所以既不可照搬，也不能一勞永逸。最好把變革融入企業(yè)文化。
　　對于多數(shù)中國企業(yè)，實施平衡計分卡最好分兩步走：首先在組織或戰(zhàn)略層面實施，即創(chuàng)建企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，包括企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實施與評估系統(tǒng)。這一系統(tǒng)可以幫助設(shè)計企業(yè)層面平衡計分卡設(shè)計及分公司／部門平衡計分卡等；其次，建立員工績效管理系統(tǒng)或者叫戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。設(shè)計人力資源管理系統(tǒng)時，以戰(zhàn)略為導向，從崗位分析與設(shè)計開始，就融入平衡計分卡的概念與方法，目標是把績效評估、表現(xiàn)回報、員工職業(yè)發(fā)展、人才評估、梯隊計劃、反饋與教練等方面有機結(jié)合，形成所謂的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，以支撐企業(yè)的長遠發(fā)展。

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