市場預(yù)測的失誤，往往源于企業(yè)對市場預(yù)測的錯誤認(rèn)識——許多經(jīng)營者要么把市場需求當(dāng)做完全不可預(yù)測的，要么則把市場需求當(dāng)做完全可以預(yù)測的。因此，他們要么無視各種科學(xué)的預(yù)測方法，完全“跟著感覺走”，要么則把市場預(yù)測結(jié)果奉為金科玉律。

　　在市場預(yù)測問題上，恰恰是觀念的錯誤導(dǎo)致了方法的錯誤，為了解決預(yù)測失誤的問題，需要明確市場需求既不是完全不可以預(yù)測的，又確實存在著不確定性；需要同時改進(jìn)預(yù)測方法和計劃過程，尋求一種貫穿預(yù)測、計劃和生產(chǎn)全過程的新方法，最大限度地減少預(yù)測失誤的影響。下面我們就從一個案例說起。

　　[案例]

　　在流行滑雪服經(jīng)營中，需求高度依賴于種種難以預(yù)測的因素，如氣候、流行趨勢、經(jīng)濟發(fā)展等，而且，零售高峰期只有兩個月。但是，美國的奧伯梅爾公司卻通過改進(jìn)預(yù)測和計劃方法，幾乎完全消除了滑雪服生產(chǎn)與顧客需求不平衡所造成的損失?！?/p>

　　奧伯梅爾公司是美國流行滑雪服市場上的主要供應(yīng)商。它在兒童滑雪服市場上占有支配性的45％的份額，在成人滑雪服市場上占有 l1％的份額。它的產(chǎn)品是由遠(yuǎn)東、歐洲、加勒比海以及美國的一些企業(yè)加工的。

　　該公司幾乎所有產(chǎn)品，每年都要重新設(shè)計，以適應(yīng)款式、面料和顏色的變化。直到80年代中期，公司的設(shè)計和銷售周期都是相對簡單的。它包括設(shè)計產(chǎn)品，生產(chǎn)樣品，3月份向零售商展示樣品；接受零售商定貨后，在3、4月份接受供應(yīng)商定貨；10月份在奧伯梅爾公司的配送中心收貨；然后立即向零售商店送貨。這種方法有效地運用了30多年。加工合同是以確認(rèn)的定單為依據(jù)簽訂的，而秋季交貨又為有效的生產(chǎn)提供了充分的時間。

　　然而，80年代中期，這種方法不再有效。首先，隨著公司的銷售量增加，它在生產(chǎn)高峰期受到生產(chǎn)能力的制約。在夏季關(guān)鍵的幾個月中，它無法從高質(zhì)量的滑雪服加工廠預(yù)訂到足夠的生產(chǎn)能力，以保證加工出滿足全部定貨要求的產(chǎn)品。結(jié)果，它只得根據(jù)對零售商定貨的預(yù)測，在前一年的 l1月份，或者在商品銷售之前大約一年，就開始預(yù)訂加工能力。

　　其次，降低生產(chǎn)成本和增加產(chǎn)品品種的壓力，迫切要求公司建立更加復(fù)雜的供應(yīng)鏈。如今，在美國銷售的一件風(fēng)雪大衣，從面料到輔助材料，如拉鏈、按扣、扣形飾物以及縫線，可能是在中國縫制的，而這些原材料又來源于日本、韓國和德國。這樣一種供應(yīng)鏈，有效地保證了花色品種的增加和產(chǎn)品的改進(jìn)，但也大大延長了交貨時間。最后，也是最重要的，對于流行兒童滑雪服產(chǎn)品，經(jīng)銷商們開始要求提早交貨，因為十分景氣的兒童滑雪服的一大部分銷售額，在8月份的返校期就已開始實現(xiàn)。

　　為了克服供應(yīng)鏈變長、供應(yīng)商能力限制以及零售商要求盡早交貨的困難，奧伯梅爾公司采用各種方法來縮短交貨期。首先，它引進(jìn)計算機系統(tǒng)來縮短處理定單和計算原材料需求的時間。其次，由于所需原材料的交貨時間難以縮短，于是，公司就預(yù)先購進(jìn)原材料存放在遠(yuǎn)東的倉庫中。這樣，公司一接到定單就能開始生產(chǎn)。第三，當(dāng)交貨日期迫近時，公司就把遠(yuǎn)東的貨物快速運送到丹佛的配送中心。截止1990年，上述改革已經(jīng)把交貨時間縮短了一個多月。

　　另外，公司說服一些最重要的零售商客戶盡可能早地定貨，從而能夠較早地了解當(dāng)年可能流行哪些款式。從1990年起，每年2月份，公司邀請25家最大的零售商客戶，提前向它們展示當(dāng)年的新產(chǎn)品并征求早期定貨。每年來自于這一程序的早期定單，合計占到該公司總銷售額的20％。

　　然而，這些努力并未解決缺貨和不斷降價的問題。公司生產(chǎn)仍有約一半是根據(jù)需求預(yù)測安排的。在生產(chǎn)高度復(fù)雜多變的時髦產(chǎn)品的行業(yè)，這是很大的冒險。奧伯梅爾公司依靠一個由其各個職能部門經(jīng)理組成的專家小組，對公司每一種產(chǎn)品的需求進(jìn)行一致性預(yù)測。但是，這項活動并不特別有效。例如，在1991一1992年度銷售期，有幾款女式風(fēng)雪大衣比原先的預(yù)測多銷了200％，同時，其他款式的銷售量比預(yù)計銷售量低了15％。

　　那么，能夠改進(jìn)預(yù)測嗎?能夠進(jìn)一步縮短交貨時間嗎?能夠更好地利用“早期定貨程序”所獲得的信息嗎?能夠勸說更多的零售商提早定貨嗎?

　　奧伯梅爾公司組成專人來考察這些問題，由此提出了“正確響應(yīng)”(Accurate response)的方法。他們認(rèn)識到，問題在于公司不能預(yù)測人們將買什么。生產(chǎn)風(fēng)雪大衣的決策，實質(zhì)上是就“風(fēng)雪大衣會有銷路”這一判斷在打賭。為了規(guī)避這種風(fēng)險，必須尋求一種方法，來確定在“早期定貨”之前生產(chǎn)哪些產(chǎn)品是最安全的，哪些產(chǎn)品應(yīng)該延期到從“早期定貨”搜集到可資利用的信息后再生產(chǎn)。

　　同時，他們發(fā)現(xiàn)，專家小組的初步預(yù)測盡管有些是不符合實際的，但約有一半是相當(dāng)準(zhǔn)確的，與實際銷售量的誤差不到10％。為了在獲得實際定貨之前確定哪些預(yù)測可能是準(zhǔn)確的，他們考察了專家小組的工作方式。專家小組傳統(tǒng)上是對每一種款式和顏色都通過廣泛的討論達(dá)成一致性預(yù)測。于是，公司決定請專家小組的每一位成員對每一種款式和顏色作出獨立預(yù)測。采用這種方法，個人要對自己的預(yù)測負(fù)責(zé)。

　　這種改革非常有價值。首先，一致性預(yù)測往往并非真正意義上的一致。小組中的主要成員，如資深經(jīng)理，常常過度地影響集體預(yù)測的結(jié)果；如果每個人都必須提出自己的預(yù)測，就可消除這種過度的影響。其次，而且更重要的是，新方法有利于對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計處理，以得出更精確的預(yù)測結(jié)果。

　　通過獨立預(yù)測過程確實獲得了重要發(fā)現(xiàn)。例如，雖然對兩種款式大衣預(yù)測的平均趨勢可能是一樣的，但個人預(yù)測值的離中趨勢卻截然不同。例如，每個人對Pandro大衣的預(yù)測值都接近平均值，面對 Entice寬松大衣的預(yù)測值卻是分散的。因此，對 Pandro大衣的預(yù)測可能比對 Entlce寬松大衣的預(yù)測更可靠。1992一1993年度銷售期末，公司驗證了上述假設(shè)——當(dāng)專家小組每個人所作的預(yù)測相類似時，所獲得的一致性預(yù)測將趨于更加精確。因此，利用個人預(yù)測之間的差異，可以有效地估計預(yù)測精度。

　　對于如何處理需求不可預(yù)測的品種，公司也獲得了重要發(fā)現(xiàn)，即盡管零售商需求是不可預(yù)測的，從而使精確預(yù)測成為不可能，但是，奧伯梅爾公司零售商的總體購買模式卻驚人地相似。例如，只要根據(jù)最初的20％的定貨來修正專家小組的預(yù)測，預(yù)測精度就能顯著提高。隨著定貨的增加，預(yù)測精度會不斷改善。

　　接著，他們開始著手設(shè)計一種能夠識別和利用上述信息的生產(chǎn)計劃方法。設(shè)計這種方法關(guān)鍵是要認(rèn)識到，在銷售初期，當(dāng)公司還未接到定貨時，所預(yù)訂的加工能力是“非反應(yīng)性”的，即生產(chǎn)決策完全是根據(jù)預(yù)測而不是根據(jù)實際市場需求作出的。以“早期定貨程序”為起點，隨著定貨信息的滲入，所確定的加工能力變得具有“反應(yīng)性”了。這時，公司可以根據(jù)市場信息提高預(yù)測精度，從而作出生產(chǎn)決策。

　　公司采用了所謂“風(fēng)險型生產(chǎn)順序”的策略，充分利用非反應(yīng)性生產(chǎn)能力來生產(chǎn)最有可能精確預(yù)測需求的產(chǎn)品，這樣，就可以把反應(yīng)性生產(chǎn)能力用于生產(chǎn)盡可能多的不可預(yù)測產(chǎn)品。這使公司能夠盡可能對最有利可圖的市場領(lǐng)域作出響應(yīng)。

　　公司開發(fā)了一種在計算機上實現(xiàn)的數(shù)學(xué)模型，來生成最優(yōu)生產(chǎn)計劃。該模型能夠確定應(yīng)該在非反應(yīng)期生產(chǎn)的產(chǎn)品及其最優(yōu)產(chǎn)量。然后，在根據(jù)早期需求信息修正了初步預(yù)測值之后，它能合理地確定反應(yīng)性生產(chǎn)計劃。公司實施了模型的建議方案，并將其與以往的實際加以比較，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行模型建議方案的成本降低額約為銷售額的2％。由于該行業(yè)平均銷售利潤率為3％，所以這種改進(jìn)使利潤增加了三分之二。

　　該公司利用實際的早期需求信息，提高了反應(yīng)性生產(chǎn)能力的可利用量，并把1992一1993年度銷售期的數(shù)據(jù)代人模型，估計了缺貨損失和降價損失的降低額。以風(fēng)雪大衣為例，如果所有生產(chǎn)決策都在沒有任何定貨信息之前就做出，則缺貨和降價損失將占銷售額的10．2％。相反，如果所有生產(chǎn)決策都在有了某些定貨信息之后再做出，則上述損失將下降到1．8％。

　　把所有的產(chǎn)品都推遲到獲得早期需求信息之后再生產(chǎn)是不可能的。由此得到的重要推論是：即使少量的反應(yīng)性生產(chǎn)能力，也會對成本產(chǎn)生顯著的影響。在奧伯梅爾公司的案例中，利用反應(yīng)性能力生產(chǎn)的產(chǎn)量僅占銷售期總銷售量的30％，所減少的成本就幾乎占了有可能降低的成本總額的一半。

　　在模型的指導(dǎo)下，該公司還不斷地對它的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品設(shè)計做了大量的精心改進(jìn)，這些改進(jìn)聚合在一起產(chǎn)生了顯著的影響。供應(yīng)鏈的改進(jìn)重點在于，盡可能地保持原材料和加工能力相一致。例如，除了儲備原材料，該公司還為生產(chǎn)高峰期順利生產(chǎn)提前預(yù)定加工能力，但在宋獲得進(jìn)一步信息之前，并不確定把這些生產(chǎn)能力用來生產(chǎn)哪些品種。

　　該公司還改進(jìn)了它的設(shè)計策略。例如，公司原先總是要求拉鏈及其帶基的顏色要與衣服的顏色相稱；現(xiàn)在，它則在好幾個品種上使用黑色拉鏈，把引進(jìn)能夠反襯衣服款式的顏色作為一種時紹。這樣，就把所需要的拉鏈種數(shù)減少了五分之四。由于高質(zhì)量拉鏈供貨的限制會導(dǎo)致產(chǎn)品交貨時間過長，一種特定長度和顏色的拉鏈缺貨，可能會使整個一款產(chǎn)品停產(chǎn)幾個月，所以，這種改進(jìn)很有意義。

　　公司發(fā)現(xiàn)，顧客一般并不注意顏色的微小差別，但對服裝的總體外觀、質(zhì)量和特色卻要注意得多。因此，公司鼓勵設(shè)計師使用同類原材料。以往，設(shè)計師在設(shè)計一種服裝時，可能選擇各種深淺不同的紅色，因此公司不得不用五到六種深淺不同的紅色來加工產(chǎn)品。現(xiàn)在，在一定的設(shè)計周期中，設(shè)計師們固定使用兩到三種深淺不同的顏色。

　　[啟示]

　　(一)區(qū)別相對可預(yù)測的產(chǎn)品與需求相對不可預(yù)測的產(chǎn)品

　　弄清產(chǎn)品是否可以預(yù)測，企業(yè)就可以分別采用不同的方法來生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。對于相對可預(yù)測的產(chǎn)品，應(yīng)該盡可能提前生產(chǎn)，從而為在接近銷售期時生產(chǎn)不可預(yù)測的產(chǎn)品，積蓄較大的生產(chǎn)能力。對那些最難以預(yù)測的產(chǎn)品，則可推遲決策，直到獲得某些市場信息。這樣有助于使供求相適應(yīng)。當(dāng)然，企業(yè)可以提前生產(chǎn)少量需求不可預(yù)測的產(chǎn)品，以便在銷售季節(jié)的初期就能了解各種商品的銷售前景，然后根據(jù)這些信息來確定哪些產(chǎn)品更重要。

　　(二)重視由于預(yù)測失誤所造成的機會損失

　　預(yù)測失誤將導(dǎo)致庫存過少或過多。庫存過少導(dǎo)致缺貨可能失去潛在的顧客，造成銷售額損失。庫存過多可能導(dǎo)致不得不降價促銷，減少企業(yè)的利潤。因此，必須估計缺貨和降價所造成的損失。但是，我國企業(yè)通常缺乏這方面的信息，特別是由于缺貨所造成的銷售額損失的信息。然而，估計銷售額損失是非常重要的。即使粗略的估計也十分有用。例如，奧伯梅爾公司發(fā)現(xiàn)，在零售季節(jié)，有些由于產(chǎn)品缺貨不能供貨的定單并沒有輸入計算機，面這些信息對于改進(jìn)預(yù)測和測算缺貨損失都十分有價值。于是，它就改進(jìn)了定貨登記系統(tǒng)，以便抓住那些由于庫存不足而難以滿足的定貨要求。

　　又如，美國的狄拉德百貨公司提供了一個很好的范例。當(dāng)顧客在該公司的一家商店沒有買到所需的商品時，公司就從它的另一家商店把那種商品郵寄繪顧客，而且不增加額外的費用。公司起初的目的只在于改進(jìn)顧客服務(wù)，從而增加銷售額。然而，它卻附帶得到一個重要的收獲——更好地了解到每一家商店的真實需求，從而能更好地估計銷售額損失和預(yù)測需求。

　　(三)縮短生產(chǎn)和銷售的交貨時間

　　顯然，縮短交貨時間，使人們可以把生產(chǎn)決策推遲到獲得更多的信息和更好的預(yù)測時進(jìn)行，從而有可能降低缺貨和降低損失。然而，實現(xiàn)這種可能，要求企業(yè)對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)計劃、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的配置等每一個重要方面，都要進(jìn)行仔細(xì)的分析和檢查，做出大量精心細(xì)致的改進(jìn)。例如，使企業(yè)能夠靈活地在各種產(chǎn)品之間轉(zhuǎn)換生產(chǎn)；能夠及時地獲取所需的原材料和零部件。為了達(dá)到最大靈活性，可能需要更換生產(chǎn)設(shè)備，或者要求把風(fēng)險型生產(chǎn)順序限制于那些在相同設(shè)備上加工的產(chǎn)品類別。為了保證原材料和零部件的適時供應(yīng)，可能需要與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，以尋求一種符合雙方利益的方法。

　　 當(dāng)然，所有的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)計劃改革，必須基于一種可能的需求模型所建立的基本框架。

　　(四)更多地利用需求指示器來改進(jìn)預(yù)測

　　銷售初期的數(shù)據(jù)是可以用來修正和改進(jìn)預(yù)測的一個信息源。但是，它們只是需求指示器的一種。企業(yè)應(yīng)該努力尋求甚至創(chuàng)造更好的需求指示器。例如，幾年前，美國的 National bicycle公司發(fā)現(xiàn)，比賽用的自行車和山地車成了時髦商品。其部分原因在于，這類自行車鮮艷、多樣的色彩設(shè)計每年都有變化。由于無法預(yù)測每一年會流行哪些顏色，結(jié)果，它的某些顏色的產(chǎn)品生產(chǎn)過剩，而另一些則生產(chǎn)不足，從而造成巨大損失。為了解決這個預(yù)測難題，該公司建立了一個顧客定貨系統(tǒng)，用來測定令顧客滿意的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，并邀請顧客在眾多的方案中選擇他們所青睞的顏色。兩周以后，顧客理想的自行車就可生產(chǎn)出來，并送貨上門。

　　這種方法非常受歡迎，以致于現(xiàn)在該公司的比賽用車，幾乎有一半都是顧客定購的。而且，該公司還發(fā)現(xiàn)，最受定購自行車顧客歡迎的顏色，對于確定當(dāng)期整個市場的流行色，也是一種出色的指示器?，F(xiàn)在，它利用這種信息來指導(dǎo)制定大量生產(chǎn)的計劃，從而減少了生產(chǎn)不足和生產(chǎn)過剩所造成的損失。

　　(五)建立追蹤預(yù)測失誤的方法

　　企業(yè)在著手改進(jìn)預(yù)測的同時，還必須檢查預(yù)測的失誤。應(yīng)該注意，預(yù)測是何時作出的，是根據(jù)哪些信息作出的，其細(xì)致程度如何?而且，事后應(yīng)把預(yù)測值與實際需求進(jìn)行比較。

　　如果現(xiàn)行產(chǎn)品至少有一期的銷售歷史，那么就能根據(jù)過去的預(yù)測失誤來估計預(yù)測精度。否則，可采用奧伯梅爾公司的方法，組織專家小組進(jìn)行獨立預(yù)測，根據(jù)他們預(yù)測的差異來測定預(yù)測精度。

　　只要遵循上述思路和方法來改進(jìn)市場預(yù)測，那么，盡管市場需求的不確定性仍是難以完全預(yù)測的，但它將成為一種可以駕馭的風(fēng)險。

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