老子曾說(shuō)：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)”，它精辟地指出了想成就一番事業(yè)，必須從簡(jiǎn)單的事情做起，從細(xì)微之處入手。與此類似，20世紀(jì)世界最偉大的建筑師之一的密斯·凡·德羅，在被要求用一句話來(lái)描述他成功的原因時(shí)，他也是只說(shuō)了五個(gè)字：“魔鬼在細(xì)節(jié)”，他反復(fù)地強(qiáng)調(diào)如果對(duì)細(xì)節(jié)的把握不到位，無(wú)論你的建筑設(shè)計(jì)方案如何恢弘大氣，都不能稱之為成功的作品。可見(jiàn)對(duì)細(xì)節(jié)的作用和重要性的認(rèn)識(shí)，古已有之，中外共見(jiàn)。也就是所謂“一樹(shù)一菩提，一沙一世界”，生活的一切原本都是由細(xì)節(jié)構(gòu)成的，如果一切歸于有序，決定成敗的必將是微若沙礫的細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)才是最終和最高的競(jìng)爭(zhēng)層面。

 

細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)—讓你的產(chǎn)品與眾不同

 

在當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，怎樣才能使企業(yè)始終立于不敗之地呢？可以說(shuō)答案就是：細(xì)節(jié)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成敗。這主要也是由兩個(gè)原因造成：其一，對(duì)于戰(zhàn)略面、大方向，角逐者們大都已經(jīng)非常清楚，很難在這些因素上贏得明顯優(yōu)勢(shì)；其二，現(xiàn)在很多商業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代，大量財(cái)力、人力的投入，往往只為了贏取幾個(gè)百分點(diǎn)的利潤(rùn)，而某一個(gè)細(xì)節(jié)的忽略卻足以讓有限的利潤(rùn)化為烏有。

 

細(xì)節(jié)制敗或制勝的例子可謂是舉不勝舉。

 

日本SONY與JVC在進(jìn)行錄相帶標(biāo)準(zhǔn)大戰(zhàn)時(shí)，雙方技術(shù)不相上下，SONY推出的錄相機(jī)還要早些；兩者的差別僅僅是JVC一盤(pán)帶是2小時(shí)，SONY一盤(pán)帶是1小時(shí)，其影響是看一部電影經(jīng)常需要換一次帶。僅此小小的不便就導(dǎo)致SONY的錄相帶全部被淘汰；

 

上海的地鐵一號(hào)線是由德國(guó)人設(shè)計(jì)的，看上去并沒(méi)有什么特別的地方，直到中國(guó)人自己設(shè)計(jì)的二號(hào)線投入運(yùn)營(yíng)才知道其中有那么多的細(xì)節(jié)被二號(hào)線忽略了。結(jié)果二號(hào)線運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一號(hào)線，似乎至今仍未實(shí)現(xiàn)收支平衡；

 

我國(guó)前些年澳星發(fā)射失敗就是細(xì)節(jié)問(wèn)題：在配電器上多了一塊0.15毫米的鋁物質(zhì)，正是這一點(diǎn)點(diǎn)鋁物質(zhì)導(dǎo)致澳星爆炸。

 

與SONY相反，國(guó)際名牌POLO皮包憑著“一英寸之間一定縫滿八針”的細(xì)致規(guī)格，20多年立于不敗之地；

 

德國(guó)西門(mén)子2118手機(jī)靠著附加一個(gè)小小的F4彩殼而使自己也像F4一樣成了萬(wàn)人迷；

 

微軟公司投入幾十億美元來(lái)改進(jìn)開(kāi)發(fā)每一個(gè)新版本，就是要確保多方面細(xì)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)，不給競(jìng)爭(zhēng)者以可乘之機(jī)。只要能保證產(chǎn)品在一比一的競(jìng)爭(zhēng)中能夠獲勝，那么整個(gè)市場(chǎng)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)就形成了，因而對(duì)于細(xì)節(jié)的改進(jìn)是非常合算的。

 

著名的瑞士Swatch手表的目標(biāo)就是在手表的每一個(gè)細(xì)微處展現(xiàn)自己的精致、時(shí)尚、藝術(shù)、人性。此外，隨著季節(jié)，Swatch不斷地變化著主題。針盤(pán)、時(shí)針、分針、表帶、扣環(huán)......無(wú)一不是Swatch的創(chuàng)意源泉。它力圖在手表這樣一個(gè)狹小的空間里，每一個(gè)意念都得到最完美的闡釋。Swatch尤其受到年輕人的擁護(hù)，其每一款圖像、色彩，在每一個(gè)細(xì)微處，都暗含年輕與個(gè)性的密碼，或許這就是它風(fēng)靡的原因。

 

同樣Motorola的經(jīng)典手機(jī)V70的設(shè)計(jì)也是在“細(xì)節(jié)”上取勝的典范。用它的創(chuàng)造者意大利摩托羅拉高級(jí)手機(jī)設(shè)計(jì)師Iulius Lucaci的話來(lái)說(shuō)，V70就是“不斷創(chuàng)造”的成果，是“想不到的設(shè)計(jì)”。設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)1：與眾不同的隨心360度旋轉(zhuǎn)的接聽(tīng)開(kāi)蓋方式；靈感來(lái)源：接聽(tīng)開(kāi)蓋設(shè)計(jì)靈感來(lái)自于東方的折扇。設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)2：特大液晶屏幕以深海藍(lán)的背景配合白色輸入顯示，多色可置換屏幕外環(huán)；靈感指向：藍(lán)色暗光背景鍵盤(pán)，似深海夜鉆。

 

蘋(píng)果是一個(gè)追求完美的公司，設(shè)計(jì)上每一個(gè)細(xì)節(jié)的產(chǎn)生力求都讓人感動(dòng)。比如，在新一代iMac的設(shè)計(jì)中，iMac所增加的兩種新的顏色，是設(shè)計(jì)師們耗費(fèi)18個(gè)月的時(shí)間精心創(chuàng)造的。iMac的底盤(pán)里每一顆螺絲都是一件精致的工藝品，而不僅僅是個(gè)機(jī)械的物件。蘋(píng)果能在別人都忽視的地方還保持著對(duì)細(xì)節(jié)的追求。在追求外觀“細(xì)節(jié)”的同時(shí)，它的設(shè)計(jì)還體現(xiàn)在操作系統(tǒng)等很多實(shí)用方面，因?yàn)槿魏卧O(shè)計(jì)都不應(yīng)離開(kāi)實(shí)用這兩個(gè)字。比如，新一代的iMac就是一個(gè)實(shí)用設(shè)計(jì)的范例：以往的電腦都是人去遷就機(jī)器，而新一代iMac則是一個(gè)完全遷就個(gè)人喜好和習(xí)慣的革命性電腦?？梢噪S意調(diào)整屏幕的高度、距離和角度，給了用戶在電腦前任意選擇坐姿的自由。

 

新生代市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)根據(jù)多年的研究結(jié)果，把中國(guó)消費(fèi)者按消費(fèi)心理因素分為3大派14種族群，其中積極形態(tài)派占40.41%，求進(jìn)務(wù)實(shí)派占40.54%，平穩(wěn)現(xiàn)實(shí)派占19.05%。這種族群的分化基本上體現(xiàn)了消費(fèi)的理性和穩(wěn)定。理性市場(chǎng)是需要時(shí)間去培養(yǎng)的，像20世紀(jì)80年代末刮起的那陣搶購(gòu)風(fēng)潮，現(xiàn)在回想起來(lái)，參與者都不得不承認(rèn)這是個(gè)笑話。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)現(xiàn)有的商品高達(dá)100萬(wàn)個(gè)庫(kù)存單位（SKU），平均每個(gè)超級(jí)市場(chǎng)有4萬(wàn)個(gè)。而一個(gè)家庭80%到85%的需求，只要150個(gè)庫(kù)存單位就可以滿足。每個(gè)商場(chǎng)里另外的39850樣?xùn)|西就游離在顧客的視線之后了。你的產(chǎn)品憑什么在這片汪洋大海中，會(huì)被消費(fèi)者打撈進(jìn)購(gòu)物籃里？憑的就是差異，而產(chǎn)品和產(chǎn)品的差異，在于細(xì)節(jié)。

 

細(xì)節(jié)管理—讓你的管理疏而不露

 

眾所周知，通用電氣公司前總裁韋爾奇是企業(yè)管理界的大師，被譽(yù)為“世界經(jīng)理人的經(jīng)理人”。那年，在得知他正著手寫(xiě)一本商業(yè)管理著作時(shí)，書(shū)名尚未確定，即被時(shí)代華納下屬的“時(shí)代華納貿(mào)易出版公司”以710萬(wàn)美元的天價(jià)買(mǎi)下了該書(shū)在北美的發(fā)行權(quán)。幾乎可以斷定，多數(shù)讀了這本書(shū)以及了解這位傳奇式英雄的人，認(rèn)為他在管理學(xué)基礎(chǔ)理論上并無(wú)驚人之語(yǔ)。人們津津樂(lè)道的是他作為GE公司總裁在長(zhǎng)達(dá)20年的管理實(shí)踐中所體現(xiàn)的一些管理細(xì)節(jié)，包括：手寫(xiě)“便條”并親自封好后給基層經(jīng)理人甚至普通員工；能叫出1000多名通用電氣管理人員的名字；親自接見(jiàn)所有申請(qǐng)擔(dān)任通用電氣500個(gè)高級(jí)職位的人員等。在世界最令人欽佩的大公司中，很少有哪家公司的老板能做到這樣。正是這些一個(gè)又一個(gè)的細(xì)節(jié)，造就了這位管理大師的管理藝術(shù)。

 

商業(yè)零售巨頭沃爾瑪之所以在強(qiáng)手如林的商場(chǎng)獨(dú)樹(shù)一幟，也是得益于其細(xì)節(jié)的管理。商場(chǎng)早年的山姆·沃爾頓在錄用經(jīng)理時(shí)，經(jīng)常會(huì)要求經(jīng)理攜妻子一起來(lái)公司見(jiàn)面，而他的妻子海倫也會(huì)在場(chǎng)，因?yàn)槲譅栴D認(rèn)為“一個(gè)人對(duì)妻子的選擇可以體現(xiàn)出他的性格特征”?，F(xiàn)在當(dāng)你通過(guò)了測(cè)試而被雇用時(shí)，通常會(huì)得到厚厚的一本雇員手冊(cè)，其特點(diǎn)是嚴(yán)格的規(guī)章制度和家長(zhǎng)式建議的結(jié)合。比如手冊(cè)會(huì)告訴你“尋找別人身上的優(yōu)點(diǎn)，避免無(wú)聊的閑話?！彼€會(huì)告訴你該如何著裝以及何時(shí)休息，甚至還指出：作為一名計(jì)時(shí)工，如果你想和另外一名計(jì)時(shí)工約會(huì)，必須先得到區(qū)域經(jīng)理的許可。

 

沃爾瑪?shù)膯T工還被訓(xùn)練當(dāng)顧客問(wèn)他們某種商品在哪里時(shí)，不能僅指出該種商品所在的部門(mén)位置，而應(yīng)該親自帶顧客去找到這種商品。沃爾瑪之所以投入巨大的時(shí)間和精力投入到對(duì)員工的培訓(xùn)，就是為了留住每一名前來(lái)購(gòu)物的顧客。”其實(shí)這些細(xì)節(jié)的執(zhí)行都不需要太多額外的資本付出：“相比較而言，國(guó)內(nèi)的零售商更喜歡動(dòng)輒討論資本運(yùn)作、跑馬圈地等等，其實(shí)他們對(duì)細(xì)節(jié)都不追求完美，沒(méi)有抓住零售的本質(zhì)問(wèn)題。

 

細(xì)節(jié)管理不僅僅是針對(duì)員工和店鋪，同時(shí)也包括公司的高層主管。即使到現(xiàn)在，沃爾瑪?shù)墓芾砣藛T出差在外，依然必須兩人同住一間客房，而每天差旅伙食費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)1年前剛剛進(jìn)行改革，終于能超過(guò)15美元。2002年，沃爾瑪CEO李·斯格特和眾多供應(yīng)商在拉斯維加斯開(kāi)會(huì)時(shí)，聽(tīng)到供應(yīng)商抱怨說(shuō)“跟沃爾瑪做生意實(shí)在掙不到錢(qián)”，斯格特回答說(shuō)：“我不知道你們是否能掙到錢(qián)，但是我發(fā)現(xiàn)你們都住在BELLAGIO(拉斯維加斯最新最豪華的酒店之一)，而我是住在我的表姐家中?！?/p>

 

正是這些所謂的細(xì)節(jié)管理，才造就了今天沃爾瑪在世界零售業(yè)的霸主地位。

 

細(xì)節(jié)營(yíng)銷—讓你的銷售如魚(yú)得水

 

有了“細(xì)節(jié)”的技術(shù)加“細(xì)節(jié)”的產(chǎn)品和細(xì)節(jié)的管理，下面就是“細(xì)節(jié)”的營(yíng)銷了。

 

依據(jù)進(jìn)化論的觀點(diǎn)，對(duì)于越熟悉的事物，人們會(huì)表現(xiàn)得越敏感。最為明顯的就是日用消費(fèi)品，比如，女人們能夠意識(shí)到洗發(fā)水之間幾塊錢(qián)的差異，經(jīng)常喝二鍋頭的人甚至能夠區(qū)別不同商店中幾分錢(qián)的差異。而汽車用戶則是精確到千元的，手機(jī)用戶是精確到百元的。對(duì)價(jià)錢(qián)的敏感度反映了消費(fèi)者對(duì)不同產(chǎn)品的熟悉程度。從中我們可以知道，在針對(duì)不同產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷時(shí)，基于消費(fèi)群體對(duì)不同產(chǎn)品的熟悉程度，要求企業(yè)的營(yíng)銷策略也要細(xì)致入微。

 

任何一個(gè)營(yíng)銷手段都是由無(wú)數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)構(gòu)成的，細(xì)節(jié)的完美一直都是贏得客戶青睞的不二法門(mén)。但是細(xì)節(jié)營(yíng)銷并不是指這些，在真正的細(xì)節(jié)營(yíng)銷中，根本或者幾乎不存在什么精巧的策劃和創(chuàng)意，細(xì)節(jié)也不再是為了一個(gè)營(yíng)銷方案的目標(biāo)服務(wù)，細(xì)節(jié)本身就是目標(biāo)，一系列精致、到位的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)最終構(gòu)成一個(gè)天衣無(wú)縫的銷售過(guò)程。細(xì)節(jié)營(yíng)銷主張將整個(gè)銷售過(guò)程看作一個(gè)系統(tǒng)工程，并將客戶看作一個(gè)理性的對(duì)手，營(yíng)銷的目的就在于通過(guò)對(duì)每一個(gè)銷售環(huán)節(jié)細(xì)致入微的把握最終戰(zhàn)勝這個(gè)對(duì)手。如果說(shuō)一個(gè)神來(lái)之筆的營(yíng)銷策劃是通過(guò)“巧勁”戰(zhàn)勝了消費(fèi)者，那么細(xì)節(jié)營(yíng)銷就是要商家靠扎實(shí)的功底來(lái)贏得勝利。四兩撥千斤固然多快好省，但用得多了也就不靈了，“巧拿不如拙打”卻是顛撲不破的真理。

 

細(xì)節(jié)營(yíng)銷的出現(xiàn)與現(xiàn)在席卷全球的“體驗(yàn)消費(fèi)”潮流有著密切的關(guān)系。體驗(yàn)消費(fèi)并不局限于對(duì)商品功能的體驗(yàn)，而是對(duì)這種功能消費(fèi)的一種超越。體驗(yàn)消費(fèi)強(qiáng)調(diào)的是在瀏覽、選擇、購(gòu)買(mǎi)商品的過(guò)程中客戶所得到的感受，這種感受正在逐步取代商品的功能而居于消費(fèi)動(dòng)機(jī)的首位。在消費(fèi)品領(lǐng)域這并不是一個(gè)新鮮事，琳瑯滿目的超級(jí)市場(chǎng)帶給消費(fèi)者的夢(mèng)幻感覺(jué)本就是促成消費(fèi)的重要因素。而細(xì)節(jié)營(yíng)銷也正是通過(guò)對(duì)客戶體驗(yàn)的關(guān)注而成為眾多廠商的“殺手锏”。

 

寶潔公司的汰漬洗衣粉由于在廣告中倒洗衣粉的時(shí)間用了3秒鐘，而奧妙洗衣粉廣告中這個(gè)動(dòng)作僅用了1.5秒，結(jié)果被消費(fèi)者誤認(rèn)為只有倒入大量的汰漬洗衣粉才能洗干凈衣服，這是非常不劃算的。就是廣告上這么細(xì)微的一點(diǎn)疏忽，使汰漬洗衣粉的銷售和品牌形象造成了傷害。所以，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈殘酷的今天，任何細(xì)微的東西都可能成為“成大事”或者“亂大謀”的決定性因素。

 

與之相反，相關(guān)細(xì)節(jié)的有效運(yùn)用，可以使廣告正文具有相當(dāng)?shù)恼f(shuō)服力。一般情況下，可以用消費(fèi)者使用產(chǎn)品時(shí)的細(xì)節(jié)，用用戶經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行表現(xiàn)：將產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)的細(xì)節(jié)進(jìn)行有效表現(xiàn)；將商品本身中存在的細(xì)節(jié)特征做表現(xiàn)。如萬(wàn)寶路香煙的一則廣告正文是：“新濾嘴盒裝在奔跑時(shí)香煙仍能保持不掉。煙絲絕不漏到你的口袋?！保欢鴦谒估账管嚨?0個(gè)細(xì)節(jié)是有效運(yùn)用相關(guān)細(xì)節(jié)以取勝的證明。

 

目前零售業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)種類大同小異，商品價(jià)格已經(jīng)殺到底線，零售企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，必須做好每一個(gè)細(xì)節(jié)，包括適銷對(duì)路的商品、熱情周到的服務(wù)......細(xì)節(jié)細(xì)到掌握每天、每一個(gè)小時(shí)的氣溫變化，這正是日本著名企業(yè)伊藤洋華堂的經(jīng)營(yíng)絕招。因?yàn)閷?duì)于營(yíng)銷來(lái)說(shuō)，最重要的是顧客行為，天氣變化對(duì)我們的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、顧客的購(gòu)物取向都有很重要的作用。

 

在零售業(yè)中，“細(xì)節(jié)”營(yíng)銷的策略也是屢試不爽。家樂(lè)福單是在商圈選定時(shí)就充分體現(xiàn)了細(xì)致入微的理念，它通過(guò)5分鐘、10分鐘、15分鐘的步行距離來(lái)測(cè)定商圈；用自行車的行駛速度來(lái)確定小片，中片和大片；然后對(duì)這些區(qū)域進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，某片區(qū)域內(nèi)的人口規(guī)模和特征，包括年齡分布，文化水平，職業(yè)分布以及人均可支配收入等等。同時(shí)還要計(jì)算出不同區(qū)域內(nèi)的人口數(shù)量和密度，從而劃定重要銷售區(qū)域和普通銷售區(qū)域。此外還要了解這片區(qū)域的城市交通和周邊商圈的競(jìng)爭(zhēng)情況等等。

　　

如此細(xì)微的規(guī)劃和考察，或許會(huì)令普通人感到驚訝，而這正是家樂(lè)福能夠在零售業(yè)立足的關(guān)鍵原因之一。

 

百事的樂(lè)事薯片也是“細(xì)節(jié)”營(yíng)銷的典范，百事經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者最喜歡吃脆的薯片，在此基礎(chǔ)之上，百事經(jīng)過(guò)市場(chǎng)研究得出結(jié)論，切得越薄薯片會(huì)越脆。為了滿足消費(fèi)者的這種偏好，百事特地培育了一種土豆，這種土豆可以比其他的土豆切得更薄，而且這種土豆的顏色也更白。因此，薯片市場(chǎng)上占有率最高的是百事的樂(lè)事薯片是有它的必然性的。

　　

所以，也就不奇怪為什么美國(guó)絕大部分企業(yè)家一定會(huì)知道一些十分精確的數(shù)字，他們知道全國(guó)平均每人每天吃幾個(gè)漢堡包、幾個(gè)雞蛋，知道每人有多少時(shí)間花在做飯、吃飯上，因?yàn)樗麄儠r(shí)刻都在密切地關(guān)注著他們的消費(fèi)者，他們需要哪怕是一些細(xì)枝末節(jié)的東西，而這正是市場(chǎng)營(yíng)銷的精髓所在—關(guān)注細(xì)節(jié)！

 

我們正處于“細(xì)節(jié)”的時(shí)代，產(chǎn)品、服務(wù)、管理等微小的細(xì)節(jié)差異有時(shí)會(huì)放大到整個(gè)市場(chǎng)上變成巨大的占有率差別。一個(gè)公司在產(chǎn)品、服務(wù)和管理上有某種細(xì)節(jié)上的改進(jìn)，也許只給用戶增加了1％的方便，然而在市場(chǎng)占有的比例上，這1％的細(xì)節(jié)會(huì)引出幾倍的市場(chǎng)差別。原因很簡(jiǎn)單，當(dāng)用戶對(duì)兩個(gè)產(chǎn)品做比較之時(shí)，相同的功能都被抵消了，對(duì)決策起作用的就是那1％的細(xì)節(jié)。對(duì)于用戶的購(gòu)買(mǎi)選擇來(lái)講，是1％的細(xì)節(jié)優(yōu)勢(shì)決定那100%的購(gòu)買(mǎi)行為。這樣，微小的細(xì)節(jié)差距往往是市場(chǎng)占有率的決定因素。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：