無論何類企業(yè)，均可能被高素質(zhì)員工流失所困擾。一些國企在此方面情形尤為引人注目，一方面，低素質(zhì)員工對其強烈依戀；另一方面，高素質(zhì)員工紛紛另謀高就，企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對其吸納祈求消極以對。本文企望對上述現(xiàn)象中的一個部分作出經(jīng)濟學闡釋，并在此基礎上給出相應對策。

一 薪酬管理"格雷欣法則"釋義。400多年前，英國經(jīng)濟學家"格雷欣"發(fā)現(xiàn)了一有趣現(xiàn)象，兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣，即"良幣"，必然退出流通--它們被收藏、熔化或被輸出國外；實際價值較低的貨幣，即"劣幣"，則充斥市場。人們稱之為"格雷欣法則"，亦稱之為"劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律"。

所有企業(yè)在薪酬或人力資源管理方面均可能發(fā)生與格雷欣所見類似情形，實際生活中的例子亦屢見不鮮：由于企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)"優(yōu)質(zhì)優(yōu)價"原則，高素質(zhì)員工的絕對量尤其是相對量下降--這一方面表現(xiàn)為對自己薪酬心懷不滿的高素質(zhì)員工另謀高就；另一方面亦表現(xiàn)為企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對企業(yè)吸納祈求消極回應。這一般會導致企業(yè)低素質(zhì)員工絕對量尤其是相對量上升--考慮到一定量高素質(zhì)員工留下的工作崗位需有更多低素質(zhì)員工填補時尤其如是。這還只是薪酬管理"格雷欣法則"啟動伊始情形。由于企業(yè)效益下滑有時是員工素質(zhì)下降的必然結果，這可能使企業(yè)在薪酬開支方面捉襟見肘，從而導致員工普遍性薪酬水平下降。它可能啟動員工薪酬水平下降與企業(yè)效益下滑的惡性循環(huán)。現(xiàn)今部分國企就面臨如是尷尬處境。我們當然不能將所有高素質(zhì)員工流失均歸結為"格雷欣法則"惹的禍。有時，高素質(zhì)員工流失是由于用非所學；有時，則由于個人的文化取向與企業(yè)主流文化存在難以彌合的差異；等等。但確有相當部分高素質(zhì)員工流失，是由于薪酬或人力資源管理"格雷欣法則"的作用。

二 "格雷欣法則"的具體表現(xiàn)。較之貨幣流通中劣幣對良幣驅(qū)逐，薪酬管理"格雷欣法則"要復雜得多。這主要是因為，格雷欣生活在金屬貨幣時代。此時，盡管貨幣的實際價值千差萬別，但其名義價值卻是同一的。在薪酬上，一方面，人力資源本身千差萬別；另一方面薪酬更為豐富多彩。因而，企業(yè)在員工薪酬管理方面的"格雷欣法則"有諸多具體表現(xiàn)：

第一，在同一企業(yè)，由于舊人事與薪酬制度慣性等，一些低素質(zhì)員工薪酬超出高素質(zhì)員工，從而導致低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工的"驅(qū)逐"。國企在此方面尤其如是。一家經(jīng)濟效益頗佳的國有上市公司曾向作者敘述發(fā)生在該公司難解之"結"：該公司年人均薪酬18000元左右，一般員工尤其是一線員工薪酬水平遠超出本行業(yè)同類企業(yè)，但核心員工尤其是少數(shù)關鍵崗位員工薪酬卻較多低于市場水平。該公司欲引進若干素質(zhì)較高的計算機專業(yè)畢業(yè)生，按現(xiàn)行薪酬制度，每月薪酬只能略超出1000元，但市場水平卻在3000元左右。因此，盡管公司對高素質(zhì)計算機專業(yè)畢業(yè)生有強烈祈求，卻總未能如愿。作者在為一些民企作薪酬設計咨詢時發(fā)現(xiàn)，幾乎每一民企均在不同程度上存在著低素質(zhì)員工薪酬超出高素質(zhì)員工，因而高素質(zhì)員工被低素質(zhì)員工所"驅(qū)逐"。差別主要在于，在一些國企，低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工的驅(qū)逐甚至具有系統(tǒng)性；而在民企，這只是薪酬管理的"例外"。

第二，在同一企業(yè)，由于舊人事與薪酬制度慣性等，一些低素質(zhì)員工與高素質(zhì)員工薪酬大體相當，從而導致低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工的"驅(qū)逐"。此種情形可看作上述第一種情形的特例。

第三，在同一企業(yè)，由于舊的人事與薪酬制度慣性等，雖然高素質(zhì)員工薪酬超出低素質(zhì)員工，但與員工對企業(yè)的相對價值不成比例。現(xiàn)階段，這是低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工"驅(qū)逐"的一般情形。設在某企業(yè)有Q與P兩位員工，前者是高素質(zhì)員工，后者為低素質(zhì)員工，令員工P對企業(yè)的相對工作價值為1，則員工Q對企業(yè)的相對工作價值為3，但員工Q的薪酬只有員工P的1.5倍。這里權威的參照系是市場薪酬水平，當我們說高素質(zhì)員工薪酬水平較低，其實主要不是其與低素質(zhì)員工薪酬水平的比較，而是其與市場薪酬水平的比較。抽象地說，當我們作企業(yè)兩類員工--低素質(zhì)與高素質(zhì)員工--薪酬比較時，聯(lián)系市場薪酬水平，存在著以下兩種情況：其一，盡管較之低素質(zhì)員工，高素質(zhì)員工的對企業(yè)的相對價值在薪酬上未得到充分體現(xiàn)，但其薪酬與市場水平相當。國有電信、銀行、電力等行業(yè)，因其具有壟斷性質(zhì)，就在一定程度上如是。高校作為計劃經(jīng)濟體制的最后避難所，亦在很大程度上如是。此種情形在競爭性行業(yè)極為少見。其二，低素質(zhì)員工的薪酬超出市場水平，高素質(zhì)員工薪酬低于市場水平。本文側重分析的即為此類情形。本文不準備分析另一種可能的情形：一些企業(yè)無論低素質(zhì)還是高素質(zhì)員工，薪酬均低于市場水平。在作者看來，企業(yè)應當努力避免的即為此類情形。作者撰寫此文的基本動機，亦是企望企業(yè)在有足夠的實力使所有員工薪酬與市場水平相當時，尤其是以有競爭力的薪酬政策吸納與滯留高素質(zhì)員工，以確保企業(yè)不至進入此種境況。

三 "格雷欣法則"凸顯原因。在民企，主要是以下幾方面因素的"疊加"：其一，有些企業(yè)對高素質(zhì)員工對企業(yè)生存與發(fā)展的重要價值缺乏貼近實際的認識，盡管在抽象層次上，他們似乎對此有相當清醒的認識。其二，有些企業(yè)對高素質(zhì)員工的市場價值缺乏符合實際的了解，它們一般不會從吸納、滯留高素質(zhì)員工角度，以科學方法作薪酬調(diào)查。其三，有些企業(yè)對高素質(zhì)員工的吸納與滯留缺乏明智的策略，它們不愿以相對較高的薪酬啟動員工素質(zhì)提升與薪酬水平提高的良性循環(huán)，總是希望高素質(zhì)員工吸納在先、高水平薪酬形成在后，在操作中，實際上是以較低的薪酬去應對高素質(zhì)員工。其四，有些企業(yè)持有的是與家族式經(jīng)營相匹配的素質(zhì)觀，它們將與核心領導層的的親疏亦實際上作為素質(zhì)高低的重要構件。等等。在國企，薪酬管理"格雷欣法則"凸現(xiàn)亦有以下諸方面因素的"疊加"：其一，權利與義務非均衡的人事制度。它可以看作是國企舊人事制度與市場經(jīng)濟結合產(chǎn)生的"怪胎" 。其基本表現(xiàn)是，國企對員工尤其是非合同制的固定員工，有為他們提供工作的義務，但卻沒有讓他們終生為國企工作的權利。這為低素質(zhì)員工以國企為自己終生依靠提供了制度保證；亦為高素質(zhì)員工離開國企另謀高就提供了體制環(huán)境。其二，國企員工權力擁有及其運用的失衡。其實，每一國企員工整體只是其所在企業(yè)的部分所有者--國企所有者是全體人民，且在全體所有者中，每一具體國企員工在整體上只是其微不足道部分。但在相當多情況下，他們被理解為全體所有者。每一國企員工在作決策時，一般更多考慮的是他們的局部利益，且不是從可持續(xù)發(fā)展角度考慮的局部利益。在改革初始階段，國企幾乎不可遏止的收入最大化趨勢，是一重要例證?，F(xiàn)實地看，在一般國企中，一般性人力資源為其人力資源主體部分。當薪酬水平、薪酬體系等與切身利益密切相關問題以民主協(xié)商機制在企業(yè)確定時，核心員工尤其是戰(zhàn)略性員工的薪酬低于市場水平，是可預見選擇，盡管此選擇必然大大損害一般員工的長遠利益與根本利益。其三，既往薪酬制度的慣性。改革以來，每一國企的薪酬制度均受到較大的沖擊，不同等級員工薪酬的差距亦已拉大。但無論從政府調(diào)節(jié)還是從企業(yè)具體操作層面看，改革或調(diào)節(jié)的基本思路仍是計劃經(jīng)濟的，人們較多考慮的是企業(yè)內(nèi)不同員工薪酬水平的比較；沒有考慮以市場薪酬水平為參照系作薪酬體系的整合。這是造成一些國企低素質(zhì)員工薪酬超出市場水平、高素質(zhì)員工薪酬低于市場水平的重要原因之一。等等。

四 "格雷欣法則"遏制對策。人們一般都認識到，人力資源素質(zhì)是決定企業(yè)核心競爭力的關鍵性因素。由此并結合本文稍前分析可邏輯地得出以下結論：如果容忍薪酬或人力資源管理"格雷欣法則"繼續(xù)起作用，那么，在日益激烈的市場競爭中--尤其是在入世后國內(nèi)亦國際化的市場競爭中，中國企業(yè)將會極為被動。遏制"格雷欣法則"首先須有新的薪酬觀。對所有企業(yè)來說，均須將員工薪酬的提升，看作是員工素質(zhì)提高、企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。這是因為，處理得當，薪酬提升可以啟動員工素質(zhì)提升與企業(yè)效益提高的良性循環(huán)。第二，判定員工薪酬水平高抑或是低有市場觀念。將市場薪酬水平作為員工薪酬水平判定的參照系。第三，將薪酬調(diào)查作為企業(yè)薪酬管理的不可忽缺環(huán)節(jié)。尤其注重對企業(yè)核心員工的薪酬調(diào)查。不僅了解競爭性企業(yè)核心員工的薪酬水平，其他行業(yè)核心員工的薪酬水平亦應有較為廣泛的了解。第四，以核心員工薪酬水平提高先行，為提高企業(yè)核心員工素質(zhì)具有戰(zhàn)略意義的人力資源管理策略。第五，為核心員工建立薪酬水平無上限的薪酬特區(qū)。這在國企，對于強有力沖擊舊的人事與薪酬制度慣性，可能最為有效。

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