5、做一個學(xué)習(xí)型企業(yè)，不斷學(xué)習(xí)吸收先進(jìn)的管理和技術(shù)，使企業(yè)從容面對競爭。

    當(dāng)前來說，任何一個人不可能隨時掌握所有的知識，一個企業(yè)更不可能擁有掌握現(xiàn)代科技所有人才。時代的發(fā)展，知識的更新速度加快，可以說瞬息萬變，企業(yè)和個人如果不能隨時更新，那么就會滯后于歷史的發(fā)展，就會被淘汰。解決這一問題的方法，就是企業(yè)必須是學(xué)習(xí)型的企業(yè)，人才也必須是學(xué)習(xí)型人才，任何固步自封，盲目樂觀想法都是很危險的。

    學(xué)習(xí)型企業(yè)的核心就是通過學(xué)習(xí)，培養(yǎng)企業(yè)不斷變革的能力，使企業(yè)在瞬息萬變的市場競爭中能夠敏銳的感知外部的變化，并迅速的反映，保證企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r間開發(fā)出適合消費者日益?zhèn)€性化的產(chǎn)品需求。所謂學(xué)習(xí)型的組織是指通過培養(yǎng)整個企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、橫向網(wǎng)絡(luò)式的、符合人性的、能持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織的真諦是“透過學(xué)習(xí)，我們重新創(chuàng)造自我。透過學(xué)習(xí)，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認(rèn)知這個世界和我們跟它的關(guān)系，以及擴(kuò)展未來的能量”（[美]彼得·圣吉《第五項修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》第14頁）。

    學(xué)習(xí)型組織有以下三個特點：一是共同愿景。即將個人的愿景整合為企業(yè)的共同愿景，將全體員工凝聚在同一旗幟下，形成企業(yè)強(qiáng)大的生命力；二是團(tuán)隊學(xué)習(xí)。公司將通過整合個人的學(xué)習(xí)，形成企業(yè)前進(jìn)的動力。未來成功的公司必將是公司與員工的共同學(xué)習(xí)、共同發(fā)展的公司。在這一過程中，公司要創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，使員工終身學(xué)習(xí)。公司只有通過員工不斷學(xué)習(xí)才能對所處的市場環(huán)境有清醒的認(rèn)識；三是企業(yè)戰(zhàn)略只能是：學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，創(chuàng)新，加快發(fā)展速度；不斷學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，不斷創(chuàng)新，加快發(fā)展速度。在“入世”后，只有反應(yīng)敏捷的、速度快到在人們尚未意識到他們發(fā)展方向的企業(yè)，才可能最終贏得競爭。

    學(xué)習(xí)型企業(yè)所倡導(dǎo)的六項行為準(zhǔn)則是：創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會；促進(jìn)探討和對話；鼓勵共同學(xué)習(xí)和團(tuán)隊學(xué)習(xí)；建立學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)；促使成員邁向共同遠(yuǎn)景；使組織和環(huán)境結(jié)合進(jìn)來，能夠滿足現(xiàn)代人日益增長的發(fā)展自我、實現(xiàn)自我的精神追求，促使組織成員的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新精神和組織目標(biāo)聯(lián)系起來，達(dá)到雙贏的目的。我們必須積極倡導(dǎo)我們的企業(yè)做學(xué)習(xí)型企業(yè)，員工做學(xué)習(xí)型人才。通過自我突破，改變領(lǐng)導(dǎo)思維；突破傳統(tǒng)，樹立終身學(xué)習(xí)的觀念；系統(tǒng)思考，建立學(xué)習(xí)型組織，這樣才能在競爭中占有主動性。

    “入世”后，衡量中國企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)搞得好壞的又一個重要標(biāo)志，就是看這個企業(yè)能否最終成為一個“學(xué)習(xí)型組織”?，F(xiàn)在，西方一些著名的大企業(yè)正在掀起一個學(xué)習(xí)的革命。于1985年創(chuàng)立的美國蘋果公司，已成為著名的學(xué)習(xí)型組織，他們創(chuàng)立的“蘋果式課堂”已產(chǎn)生了引人注目的效果。英國最大的公司——英國電訊公司，在上世紀(jì)末就已開始一項為期5年、耗資數(shù)億英磅的“學(xué)習(xí)的革命”工程，使6000萬人能夠進(jìn)行學(xué)習(xí)和信息交流。掀起“學(xué)習(xí)的革命”，把企業(yè)（公司）變成學(xué)習(xí)型組織，現(xiàn)正成為我國很多企業(yè)的自覺行動，成為很多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。這一做法無疑將給企業(yè)帶來脫胎換骨般的躍進(jìn)和升華，成為推動企業(yè)迅速發(fā)展、實現(xiàn)“適者生存”的助力之一。

    建立學(xué)習(xí)型組織是個系統(tǒng)工程，組織領(lǐng)導(dǎo)者必須從培養(yǎng)學(xué)習(xí)型員工，提供學(xué)習(xí)和共享的平臺，進(jìn)行團(tuán)體學(xué)習(xí)，鼓勵學(xué)習(xí)和交流的組織政策，建立和發(fā)揚(yáng)學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化等多方面著手。

    ⑴建立以工作育人的學(xué)習(xí)觀。傳統(tǒng)的觀念是通過人來工作，企業(yè)文化要求“以人為本”，核心是尊重人，理解人，關(guān)心人，學(xué)習(xí)型組織在此基礎(chǔ)上又前進(jìn)了一步，提出了“以工作育人”的新觀念。我們應(yīng)樹立人才因市場因素而流動的觀點。

    ⑵建立學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)。 組織學(xué)習(xí)的關(guān)系是學(xué)習(xí)組合到組織中，與人共享，能形成產(chǎn)生出新設(shè)想的組織能力。學(xué)習(xí)型組織要把個人學(xué)習(xí)的成果保存下來，就必須拿到系統(tǒng)中來。

    ⑶改變考核與報酬體系，使之與需要的學(xué)習(xí)行為相匹配。組織的薪酬體系必須能夠鼓勵個人和團(tuán)隊學(xué)習(xí)，如果掌握先進(jìn)知識并積極應(yīng)用于經(jīng)營行為的員工得不到應(yīng)有的回報，學(xué)習(xí)的動力就會成問題。

    首先，要對公司的經(jīng)營活動進(jìn)行分解，確定相應(yīng)的工作崗位，并將崗位的職責(zé)和所需要的技能明確下來，其次，組織應(yīng)建立員工績效考評體系，根據(jù)績效、能力、態(tài)度三方面因素對員工在崗位上的工作進(jìn)行考評，進(jìn)而確定獎金額。不同崗位的薪酬應(yīng)該能夠反映：1)崗位對知識技能的要求；2)對解決問題能力的要求；3)承擔(dān)責(zé)任的大小。組織必須主動實施培訓(xùn)計劃，給員工提高技能的機(jī)會，并提供公平上崗的機(jī)會，通過基于能力的不同因而崗位的不同從而造成收入水平的差距，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)情緒的持續(xù)高漲。

    ⑷創(chuàng)造寬松的組織環(huán)境。企業(yè)組織必須在內(nèi)部營造寬松的環(huán)境，建立管理層和普通員工有效溝通的渠道，鼓勵員工參與企業(yè)管理，并提供員工參與管理的機(jī)會，寬容員工大膽嘗試和在學(xué)習(xí)中所難免的錯誤，為員工設(shè)立循序漸進(jìn)的目標(biāo)，并為其創(chuàng)造超越傳統(tǒng)角色限制的機(jī)會。在國企和家族企業(yè)中，尤其要注意避免家長作風(fēng)、個人主義的管理思維，建立不講資歷、不講文憑、不講關(guān)系、注重能力和態(tài)度的人才選拔任用制度。

    當(dāng)然通過引進(jìn)人才是解決問題的一條有效途徑，可這只是一點一面的解決問題，企業(yè)整體面貌不會有根本的轉(zhuǎn)變。最終解決辦法就是要通過不斷培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，在企業(yè)內(nèi)部挖潛、培養(yǎng)人才，這是解決企業(yè)轉(zhuǎn)變的最根本的出路。

    實施品牌戰(zhàn)略，不斷提高品牌營銷的有效性是長期成功的關(guān)鍵。最好的方法是平時抽出一些時間通過把學(xué)習(xí)植入工作過程中使自己的公司和運(yùn)作變得傾向?qū)W習(xí)型。通過不斷學(xué)習(xí)，比較其中得與失，總結(jié)推廣成功的經(jīng)驗，使生產(chǎn)技術(shù)不斷更新、產(chǎn)品的質(zhì)量品牌和知名度不斷提高、產(chǎn)品更具有高的科技含量和高附加值。

    綜上所述，我們可以看出品牌不僅是建立在良好的企業(yè)文化上，同時代表著一個企業(yè)的精神和理念，在它的背后反映一個優(yōu)秀團(tuán)隊，作為國有大型企業(yè)，具備整合后的競爭力，就必須樹立我們自己的品牌，通過品牌戰(zhàn)略實施，使企業(yè)能夠在國際競爭中占有有利地位，通過企業(yè)的不斷壯大，步入可持續(xù)發(fā)展的光輝大道。

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