近些年來，IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結構。盡管我在管理學的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。這次聽葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的IBM公司的矩陣組織，感到獲益不淺。

　　1987年，加州伯克利大學電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。因為不喜歡編程等技術類的工作，夢想著做生意(do business)、當經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。由于個人"斗志旺盛"，業(yè)績不錯，而且"官運亨通"，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。

　　

　　從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營銷，到逐步專注于服務器產(chǎn)品，再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，10多年來，葉成輝一直在IBM的"巨型多維矩陣"中不斷移動，不斷提升。他認為，IBM的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境，"在這個矩陣環(huán)境中，我學到了很多東西。"

　　

　　IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。"近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。"這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了"活著的"立體網(wǎng)絡??多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里……

　　IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。

　　"如果沒有這樣的矩陣結構，我們要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。"葉成輝說。比如說在中國市場推廣AS/400這個產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結構的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調、配合，就很容易打開局面。

　　

　　"首先，我作為AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，會比較清楚該產(chǎn)品在當?shù)氐牟呗允鞘裁?。在中國，AS/400的客戶主要在銀行業(yè)、保險業(yè)，而不像美國主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)，AS/400的產(chǎn)品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要AS/400的價位、配置以及每個月需要的數(shù)量等，只有產(chǎn)品經(jīng)理，才能做到門清。從產(chǎn)品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應。從產(chǎn)品銷售的角度看，AS/400的產(chǎn)品部門需要各相關地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當?shù)刎撠熋襟w公關的部門協(xié)助。再如，我認為'蓮花寶箱'(為中國市場量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場，那么就需要跟中國區(qū)負責中小企業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達成共識。當然，'蓮花寶箱'往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責渠道管理的職能部門進行協(xié)調。從某種意義上講，我們之間也互為'客戶'關系，我會創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。"葉成輝說。

　　任何事情都有它的"兩面性"。矩陣組織在增強企業(yè)產(chǎn)品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調，所以，"IBM的經(jīng)理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。"葉成輝進一步強調，"其實，這也不成為問題，因為大多數(shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。"另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，"每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。"

　　同時運用不同的標準劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結構內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有"惟一客戶出口"，所有種類的產(chǎn)品都是一個銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。問題是，最后的業(yè)績怎么計算？產(chǎn)品部門算多少貢獻，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說："其實，IBM經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個問題了?，F(xiàn)在，我們有三層銷售??產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時，我們也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。"當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務)銷售總額，三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。

　　在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進的，變化非常緩慢。葉成輝認為，這其實是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經(jīng)理。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務，建立起很好的客戶關系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。"但是，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。"葉成輝說，"我在IBM公司10多年，換了10多位老板。每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學到了很多。其實，IBM的每一位員工都會有這樣的幸運。"

　　矩陣組織結構是有機的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。

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