一邊是品牌，一邊是市場，中國企業(yè)在國際化之初，往往面臨痛苦的兩難選擇，就象柳傳志那樣。中國企業(yè)首先想起的是自有品牌，但是，苦于自有品牌的國際形象根本形不成市場支持，這個(gè)時(shí)候，中國企業(yè)往往選擇走“中間路線”，那就是“曲線救國”國際化：給別人OEM，掙加工費(fèi)。但是，OEM的飯顯然并不好吃，因?yàn)镺EM從某種程度上來說，屬于國際化的暫時(shí)性策略，并非長久之計(jì)。有企業(yè)認(rèn)為，OEM沒有風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰恰相反，OEM的風(fēng)險(xiǎn)更大。為什么這樣說呢？因?yàn)镺EM就是“年年為他人做嫁衣”，企業(yè)只是一個(gè)制造商的角色，而不是品牌擁有者，沒有品牌的國際化是相當(dāng)危險(xiǎn)的，因?yàn)槟忝媾R隨時(shí)被人拋棄的風(fēng)險(xiǎn)。美國對中國彩電實(shí)施反傾銷之初，和長虹合作的APEX公司就放出話來：如果美國對長虹進(jìn)行制裁，APEX就尋求與墨西哥加工商合作。終裁結(jié)果尚未出來，APEX就說出這樣的話，未免讓長虹從頭涼到腳。是什么導(dǎo)致了長虹被玩弄于股掌之間？根本原因就是對APEX的依賴。OEM商最可悲的一面就是不能掌握自己的命運(yùn)。格蘭仕號稱全球最大的微波爐企業(yè)，但是，在國際市場上，格蘭仕品牌的微波爐你幾乎看不到，都是貼上別人牌子賣的，你在國際市場沒有品牌影響力，市場地位怎么可能持久呢？今年，中國彩電企業(yè)普遍遭遇美國反傾銷制裁，也許許多人并不清楚，以中國自己的品牌在美國銷售的彩電微乎其微。

　　但是，堅(jiān)持使用自有品牌的情況，也要兩面看。海爾和TCL一起，并稱為中國企業(yè)國際化兩大先鋒企業(yè)。但是，海爾品牌策略和TCL存在相當(dāng)大差別。海爾堅(jiān)持在國際市場使用自己的品牌，即使在發(fā)達(dá)國家市場也是如此，品牌策略表現(xiàn)得相當(dāng)剛性。但是，海爾的代價(jià)也是明顯的，近年來，海爾國際化基本上沒有明顯的發(fā)展，不能說不和品牌缺乏靈活性有關(guān)。海爾的國際化是從發(fā)達(dá)國家做起的，發(fā)達(dá)國家有什么特征呢？最顯著的特征就是消費(fèi)者品牌意識強(qiáng)，對既有品牌認(rèn)同度高，對新品牌認(rèn)同度低。作為一個(gè)在國際市場缺乏品牌影響力的企業(yè)，海爾在美國、意大利等市場處于相當(dāng)邊緣化的地位。

　　當(dāng)然，海爾的小冰箱在美國市場有一定的市場地位，海爾洗衣機(jī)在日本市場也正嶄露頭角。在發(fā)達(dá)國家做自有品牌，需要付出長期的時(shí)間成本，必須鍥而不舍地走下去才有希望。現(xiàn)在，海爾基本上走到了國際化的節(jié)點(diǎn)上，繼續(xù)走下去是對海爾實(shí)力和耐心的重大考驗(yàn)。

　　TCL一直強(qiáng)調(diào)自有品牌的重要性，李東生多次強(qiáng)調(diào)，自有品牌產(chǎn)品的銷量不能少于總銷量的一半。所以，從國際化之初，TCL實(shí)施的就是“OEM+自有品牌”的策略。所不同的是，TCL的自有品牌輸出，是從發(fā)展中國家做起的，比如，越南、菲律賓、俄羅斯等市場。當(dāng)然，走到今天的TCL，其國際市場已經(jīng)不再局限于發(fā)展中國家市場，在發(fā)達(dá)國家，TCL同樣表現(xiàn)出良好的成長勢頭。

　　在TCL看來，品牌策略是可以靈活的，不能因?yàn)槠放频钠珗?zhí)而影響企業(yè)國際化的大局。依照目前中國企業(yè)的實(shí)力來看，在國際市場培育品牌的成本恐怕中國企業(yè)支付不起。相反，如果在一定范圍和區(qū)域內(nèi)實(shí)行品牌的“綏靖政策”，用資本話語權(quán)保證對非自有品牌的掌控，從某種程度上來說，和自有品牌沒有本質(zhì)的區(qū)別。比如，在美國和歐盟市場，TCL使用的RCA和THOMSON品牌，因?yàn)檫@兩個(gè)品牌在當(dāng)?shù)厥袌鼍哂袀鹘y(tǒng)影響力，放棄強(qiáng)勢品牌優(yōu)勢，轉(zhuǎn)而培育TCL在當(dāng)?shù)氐钠放朴绊懥?，顯然未必是最佳選擇。事實(shí)上，姑且不論中國企業(yè)能否支付得起培育品牌的經(jīng)濟(jì)成本，就是培育品牌的時(shí)間成本，中國企業(yè)都未必支付得起，如果不能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)完成國際市場的布局，中國企業(yè)的國際化之路未來將更加艱難?，F(xiàn)在，中國企業(yè)最需要做的事情是占位，今年以來，TCL明顯加大了對國際市場的開發(fā)力度，同時(shí)在全球最主要的幾個(gè)市場，比如俄羅斯、印度、墨西哥、澳洲、南美、南非等地設(shè)立分公司，其搶占地盤的意圖相當(dāng)明顯。而在美國和歐盟市場的占領(lǐng)，TCL通過和湯姆遜合并一步到位完成。

　　當(dāng)然，這并不意味著TTE的未來一定是一帆風(fēng)順的。事實(shí)上，對兩個(gè)完全不同文化背景下組合而成企業(yè)的最大考驗(yàn)，仍然是文化融合。這方面并非沒有前車之鑒，和德國施耐德的合作，現(xiàn)在基本上已經(jīng)宣告失敗，一個(gè)重要的原因就是管理層管理理念和行為方式的巨大差別，這對TTE來說，是一記警鐘。在TEE，相信這個(gè)問題同樣是存在的。因此，盡快實(shí)現(xiàn)兩個(gè)企業(yè)文化的融合，在兩種異質(zhì)文化的基礎(chǔ)上派生出“雜交文化”、“共性文化”，吸納兩種文化的共性優(yōu)勢，排除兩種文化的巨大差異，顯然是重要而當(dāng)緊的。但是，也應(yīng)該看到，新文化的形成不是一天兩天的事情，更不是一相情愿的事情，需要一個(gè)長期磨合的過程。一般來說，這個(gè)過程最短也要二年時(shí)間，而這二年之內(nèi)，恰恰是合并公司最危險(xiǎn)的時(shí)候，一旦這一段時(shí)間平穩(wěn)度過，則以后基本上無大恙。

　　因此，TTE短時(shí)間內(nèi)扭虧轉(zhuǎn)贏是次要的，建立健康的運(yùn)營機(jī)制，比短時(shí)間內(nèi)贏利更重要。

　　事實(shí)上，國際化道路該怎么走并無一定之規(guī)，各個(gè)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的情況選擇適合自己的道路，別人的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但是不可以照搬照抄。總而言之，在中國企業(yè)不足夠強(qiáng)大的情況下，通過和別人合作的方式假道以國際化，不失為相對穩(wěn)妥的策略。但是，隨著企業(yè)綜合實(shí)力的不斷增強(qiáng)，以及中國在全球影響力的不斷提升，中國企業(yè)以自己的品牌獨(dú)立開發(fā)國際市場，將逐漸成為主流。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：