突圍戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)二：完善渠道精細(xì)管理,通路精耕做深做透.　　

　　很多傳統(tǒng)快消品經(jīng)銷商的市場運作僅僅停留在一種商業(yè)流通渠道，但隨著廠家直逼終端，以及大型商超直接與廠家“對接”，經(jīng)銷商的地位將受到前所未有的沖擊，轉(zhuǎn)變運作思路，從單純的做流通到流通與終端“雙管齊下”，將是現(xiàn)今經(jīng)銷商的明智選擇和必由之路。

　　A市的李經(jīng)理是一家白酒代理商，其經(jīng)銷的B酒曾經(jīng)風(fēng)靡A市，此酒的成功操作也使李經(jīng)理聲名遠(yuǎn)揚。但2004年后，B酒卻一落千丈，跌進低谷，分析原因，是當(dāng)?shù)氐母偁帉κ諧牌酒除開發(fā)了系列“子品牌”交給經(jīng)銷商代理銷售外，還盡揀“精銳”，領(lǐng)先一步，直控終端，讓B酒“四面楚歌”，一潰千里。為扭轉(zhuǎn)此局面，2004年中秋節(jié)一過，李經(jīng)理便開始策劃“反攻”，首先，在流通上，夯實通路基礎(chǔ)，成立具有戰(zhàn)略防御意義的“市場聯(lián)銷體”，在終端領(lǐng)域，組建直銷部，大力運作商超、賣場等可以輻射和影響終端的地方。其次，抽調(diào)直銷部“精兵強將”，開辟團購、社區(qū)等特殊渠道，空中宣傳配合地面促銷，營造氣勢和聲勢。最后，成立“敢死隊”，深入農(nóng)村、鄉(xiāng)間甚至山區(qū)等偏遠(yuǎn)的地方，向比較薄弱的終端逼近，并采取步步為營的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，不斷強化終端，日漸推進并滲透到各級零售終端。在渠道整合的過程中，李經(jīng)理還完善了終端及特殊渠道客戶檔案，并對產(chǎn)品品項，促銷手段，售后服務(wù)等等進行了嚴(yán)格的規(guī)定和區(qū)域細(xì)分，讓精細(xì)化管理“滴水不漏”，“無懈可擊”，經(jīng)過這一系列的“兵團作戰(zhàn)”，B酒終于扭轉(zhuǎn)頹勢，再造輝煌，截至2005年2月初，實現(xiàn)銷售500余萬元，出現(xiàn)了終端、流通齊要貨以及搶貨等供不應(yīng)求的良好態(tài)勢。李經(jīng)理至此終于明白了“通路精耕”以及“終端為王”、“成也終端，敗也終端”的深刻涵義。

　　上述案例的李經(jīng)理之所以能夠“轉(zhuǎn)敗為勝”，關(guān)鍵在于李經(jīng)理“識時務(wù)”，能夠根據(jù)市場變化的不利局勢，快速反應(yīng)，讓流通和終端相得益彰，并適時開發(fā)了諸如社區(qū)、團購等相關(guān)特殊渠道，從而“萬箭齊發(fā)”，打敗了競爭對手，占領(lǐng)了市場的制高點。

　　突圍戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)三：廠商雙方縱深合作,共同打造雙贏模式　　　　　　　　　　

　　在經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型過程中，一方面要對廠家的直控終端保持應(yīng)有的立場和“警惕”，同時，還要針對廠家的手段和措施，結(jié)合市場和自己實際，與廠家縱深合作，打造一條廠商雙贏的新路子，從而使自己在與廠家的“斗爭”與“較量”中，游刃有余，立于不敗之地，以使自己“利益均沾”“名利皆收”。

　　2004年，天地商貿(mào)公司的王總為擺脫“種瓜得豆”，被廠家“玩弄于鼓掌”之被動局面，在其看好而前景廣闊的蘋果醋行業(yè)，經(jīng)過一番激烈的思想斗爭和詳細(xì)的市場調(diào)研，就借其代理的某品牌蘋果醋銷售正酣、正火之時，果斷地注冊了以自己的名字為標(biāo)志的X產(chǎn)品品牌，并聯(lián)合了一家正在發(fā)展中的蘋果醋生產(chǎn)廠家代為加工，從此而走上了一條讓人矚目的OEM之路。2004年，是飲料行業(yè)整合幅度較大的一年，由于樂百氏“脈動”的成功推廣，帶動了整個產(chǎn)業(yè)的快速向前發(fā)展，王總的蘋果醋也理所當(dāng)然地搭上了這班“快車”，由于品牌是自己的品牌，且不用擔(dān)心被“拿下”和“斃掉”，因此，產(chǎn)品操作起來沒有了諸多思想包袱和顧慮，經(jīng)過一年多“海陸空”全方位、多角度的“輪番轟炸”，X牌蘋果醋不僅為王總的公司帶來了可觀的利潤，而且也為自己經(jīng)銷的產(chǎn)品增加了一道“屏障”，并在當(dāng)?shù)匾踩諠u小有名氣，而王總也借此東風(fēng)造勢起勢，又用X牌OEM了果汁飲料、方便面、白酒等相關(guān)的產(chǎn)品，用王總自己的話說就是以后的發(fā)展方向就是全力打造自己的品牌，力爭經(jīng)銷的產(chǎn)品都能被同化，從而走出一條自我創(chuàng)業(yè)、自我發(fā)展，風(fēng)險獨擔(dān)，利益獨享的新路子?！　　　　　　　　　　?/p>

　　王總成功轉(zhuǎn)型的地方不僅在于他的勇氣與魄力，更在于他的睿智和果敢，敢于嘗試，敢于第一個吃螃蟹，并利用OEM之模式，節(jié)省了自己創(chuàng)辦企業(yè)的大量資金和風(fēng)險，既自己創(chuàng)了業(yè)，又打了自己的品牌，從而在市場的競爭中贏得了主動，獲得了發(fā)展的動力。

　　當(dāng)然，在經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型中，對于一些實力雄厚，管理獨到且有一定背景的“大牌”經(jīng)銷商，也有自己創(chuàng)辦企業(yè)充當(dāng)了“制造商”角色的，更有融股、參股到廠家從而“搖身一變”而成股東、廠家人的，但無論采取何種方式，其實這些都是廠家縱深合作的表現(xiàn)，其最終的目的就是打造雙贏，形成新型的戰(zhàn)略伙伴合作新關(guān)系。

　　經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，是一個艱苦而復(fù)雜的艱難“蛻變”過程，之所以說其艱難，是因為經(jīng)銷商要想改變其固有的經(jīng)銷習(xí)慣及其經(jīng)銷渠道，其轉(zhuǎn)變的過程必將曲折而離奇，而市場的千變?nèi)f化，又迫使經(jīng)銷商必須“背水一戰(zhàn)”，別無選擇，在這場轉(zhuǎn)型的“斗爭”中，經(jīng)銷商只有勇于挑戰(zhàn)自我，調(diào)整自我，順應(yīng)潮流，迎合趨勢，才能在這場沒有硝煙的市場爭奪戰(zhàn)中脫穎而出，也才能“突出重圍”，也才能完成“鳳凰涅磐”的驚世巨變，也才能“痛，并快樂著”，從而走上另一條平坦的發(fā)展大道。

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